El nuevo modelo petrolero venezolano

El nuevo modelo petrolero venezolano

Por Eduardo J. Betancourt*

Agosto, 2020

  • Las naciones, al igual que las empresas, en cierto momento de su historia deben reconocer la necesidad de un cambio de modelo en la gestión de sus recursos, para adaptarse a las nuevas realidades del entorno y sacar el mejor provecho.
  • En el caso venezolano hemos tenido dos modelos de gestión petrolera (y aquí abarcamos todos los hidrocarburos): el de las concesiones y el de la nacionalización. Ambos respondieron a realidades y percepciones de su momento.
  • Las nuevas realidades imponen un nuevo viraje. No se trata de regresar a ninguno de los modelos anteriores, sino de establecer un modelo diferente cuyas bases debemos discutir.

La crisis por la que atraviesa Venezuela está íntimamente ligada a la crisis por la que atraviesa su industria petrolera. Más allá del régimen totalitario y corrupto que actualmente existe, el modelo petrolero instaurado desde 1976 se ha venido agotando de una manera tal que requería un cambio profundo, para adaptar el país a las nuevas realidades internacionales. Lo que ha hecho la dictadura es exacerbar y precipitar el colapso del modelo, pero éste de todas formas hubiera tenido que ser cambiado de haberse mantenido la democracia.

Para analizar las razones por las cuales hay que cambiar dicho modelo y cómo hacerlo necesitamos examinar las causas raíces de los problemas actuales, los escenarios de mediano y largo plazo y los factores críticos de éxito que debemos considerar en la elaboración de ese nuevo modelo.

El modelo de concesiones

El modelo de concesiones fue cambiado por tres razones fundamentales:

– La desconfianza surgida contra las grandes empresas petroleras (las “siete hermanas”) al acusárseles de constituir un cartel y manipular los precios a su conveniencia

– La ideologización del negocio petrolero, basada en el nacionalismo, el control de las riquezas por parte del Estado y la demonización de los grandes beneficios obtenidos por las grandes empresas

– El éxito inicial de la OPEP en lograr acuerdos entre los países productores y el éxito del embargo petrolero de los árabes, que hizo subir repentinamente el precio del petróleo, lo cual produjo la sensación de que los países podían tomar el control de la industria

El primer modelo que probamos fue el de las concesiones. Básicamente en este modelo el Estado como administrador de una materia prima importante, como es el petróleo, acuerda con una empresa poseedora de la capacidad de exploración, extracción, procesamiento y comercialización, la entrega de esa materia prima por un período determinado, a cambio de una renta, estableciendo regulaciones que aseguren la explotación racional de los yacimientos. Como en todo proceso de negociación cada parte busca el máximo beneficio de su lado y en teoría el punto de equilibrio viene dado por la confluencia donde la oferta que tiene la nación es la mejor que pueden dar los diversos oferentes, versus las alternativas que tienen esos oferentes en otras naciones. Como lo destacaba el difunto Ramón Espinasa (uno de los mejores estrategas petroleros que hemos tenido y quien fue economista jefe de PDVSA hasta 1999) en esta negociación se genera una tensión, inherente a cualquier actividad extractiva, entre el dueño del recurso natural y la empresa que lo extrae, por el control de la producción y la distribución de las rentas presentes en estos sectores.

En el caso venezolano el descubrimiento de grandes cantidades de petróleo, iniciado primero por el Zumaque 1 (1914) y seguido por el Barroso 2 (1922), atrajeron la atención de las empresas internacionales quienes se establecieron desde temprano en Venezuela. Para 1943, con el conocimiento adquirido durante casi 30 años, se promulga la ley de hidrocarburos que estuvo vigente hasta el 2001. En ese momento, en plena guerra mundial y con una necesidad urgente de petróleo por parte de los aliados, el Estado venezolano logra “equiparar las condiciones para la explotación del petróleo en el país con las más favorables para los propietarios privados de las reservas de Estados Unidos”[1]. Esto condujo al famoso “fifty-fifty” (50-50) en la repartición de ganancias entre las empresas operadoras y la Nación, pero además se logró que Shell y Esso construyeran el complejo refinador de Paraguaná, uno de los más grandes del mundo. Las empresas, a su vez, lograron la renovación de sus concesiones por 40 años más, lo cual en el negocio petrolero es muy importante, y además se contemplaba la posibilidad de que a mitad del período concesionario se produjera una segunda renovación por otros 40 años.

Mientras tanto la industria petrolera creció fuertemente después de terminada la Segunda Guerra Mundial y paradójicamente, además de los importantes beneficios que trajo para el desarrollo económico, también nos transformó en un país dependiente fundamentalmente de la renta petrolera. Esto comenzó a crear en los diferentes gobiernos una presión fiscal, donde a pesar del aumento de la producción, que se multiplicó por más de cinco desde 1943 hasta 1958, se exigía un mayor ingreso proveniente del petróleo. Durante la dictadura de Pérez Jiménez, en los años 1956-57, se otorgan las últimas concesiones. En 1958, en el período de transición entre la caída del gobierno de Pérez Jiménez y las elecciones, el doctor Sanabria, presidente de la Junta de Gobierno, mediante un decreto, reformó la ley del impuesto sobre la renta, cambiando la distribución del 50–50 por 60-40, algo que fue acogido con beneplácito por todas las corrientes de pensamiento de la época, y que enviaba el mensaje de que el Estado quería tomar el control de la industria.

Como en toda asociación con empresas sumamente poderosas, comenzaron a surgir las dudas en Venezuela y en el resto de los países petroleros, acerca de si realmente los socios del Estado en la explotación de hidrocarburos (es decir las empresas) estaban, por una parte, declarando el valor real de la materia prima que obtenían, y por la otra, si ese era el porcentaje justo para la Nación. Se generaron resentimientos por considerar que dichas empresas eran las que tenían el control de la riqueza, se les acusa de constituir el cartel de “las siete hermanas” (término que acuñó Enrico Matei, quien dirigía ENI en los años 50) y hubo una reacción por parte del sector político democrático predominante de la época, que hizo que a la caída de Pérez Jiménez, guiados principalmente por el pensamiento del doctor Pérez Alfonzo, se estableciera la política de “no más concesiones”.

En 1960 se crea la OPEP, siendo el doctor Pérez Alfonzo uno de sus mayores impulsores. 10 años después esta organización comienza a demostrar su influencia aprobando la subida del impuesto sobre la renta de otros países al 55% (Venezuela ya tenía el 60%) y un incremento en los precios de cotización del crudo. A partir de allí e impulsado por los conflictos en el Medio Oriente, el petróleo comenzaría a incrementar su valor de exportación de una manera sustancial.

Posteriormente se formularon “reparos fiscales” a las compañías por más de 2000 millones de bolívares, por estimarse que en el período de 1957 a 1965 los precios declarados por las empresas concesionarias habían sido inferiores a los cotizados en el mercado mundial (el promedio de los precios del crudo venezolano cayó de $2.59/bbl en 1957 a $1.78/bbl en 1970). Al final solamente fueron pagados 800 millones por estos reparos.

La Nación no tenía preparada una estrategia a seguir cuando anuncio la política de “no más concesiones” en 1958. Las concesionarias si la tenían y era la de sacar el máximo provecho a las concesiones con la mínima inversión y gastos. Para fines de los 60 el Estado comprendió que no podía esperar hasta el vencimiento de las concesiones para tomar el control de la industria

El anuncio de la política de “no más concesiones” no fue seguido de una estrategia alterna, por parte de la Nación, que considerara que hacer en el período de 1958 hasta comienzos de los 80, que era cuando vencían las últimas concesiones. Las grandes empresas sí la tuvieron y fue la de sacar el máximo provecho a las concesiones con la mínima inversión y gastos. A partir del año 58 las empresas comienzan a reducir fuertemente la inversión y los gastos, especialmente en las áreas de exploración, personal y mantenimiento, como lo demuestran los gráficos presentados por Espinasa en el trabajo antes mencionado. Sin embargo en ese mismo período la producción petrolera se incrementó de 2.6 Mbd en 1958 al récord histórico de 3.7 Mbd en 1970, para luego caer abruptamente hasta los 2.3 Mbd en 1976.

No obstante la fuerte reducción de personal, en el área técnica no ocurrió lo mismo. En el año 1958, mediante el decreto número 444, el gobierno promulga la Ley de Ejercicio de la Ingeniería, Arquitectura y Profesiones afines. Los artículos 18 y 19 de dicha Ley establecen que para ejercer actividades de ingeniería en Venezuela, los profesionales deberían inscribir sus respectivos títulos en el Colegio de Ingenieros de Venezuela, y que sólo estarían exceptuados  “los profesionales graduados en el exterior que sean contratados por institutos o empresas para prestar servicios específicos por tiempo determinado, siempre que la necesidad de ello sea suficientemente comprobada ante el Colegio de Ingenieros de Venezuela, con vista a lo cual éste expedirá la autorización correspondiente.

Amparándose en esta ley, el Colegio de Ingenieros de Venezuela inicia una exitosa campaña de “venezolanización” de los cargos técnicos en la industria petrolera, exigiendo un programa de sustitución progresiva de los técnicos extranjeros por venezolanos en las empresas. De esta manera, la inmensa mayoría de dichos cargos estaban en manos de venezolanos para el momento de la nacionalización.

Sin embargo, la situación de la industria petrolera comenzaba a hacerse insostenible, por la estrategia de desinversión y reducción de costos de las empresas, y el Estado comprendió que no podía esperar hasta el vencimiento de las concesiones para tomar el control de la industria. Se comenzó a hablar de la reversión anticipada, se dicta la Ley sobre Bienes Afectos a Reversión en 1971 y se desencadenan una serie de acciones que culminan en 1975 con la llamada nacionalización y la creación de PDVSA.

El modelo de la nacionalización

El modelo de la nacionalización fue exitoso en su momento, aunque propició la estatización de las actividades petroleras medulares. Entre las ganancias más importantes están: el desarrollo de una gran capacidad gerencial en el manejo de la industria, que incluía un conocimiento profundo del mercado internacional, lo que unido a la capacidad técnica adquirida antes de la nacionalización, permitió el desarrollo de una personalidad propia en el contexto nacional e internacional y una visión del país basada en sus ventajas (como en su oportunidad lo destacó Espinasa), el establecimiento de sistemas de formación y desarrollo del capital humano, la formación de una cultura organizacional sólida y un desarrollo tecnológico adaptado a la industria

El modelo de nacionalización se fundamentó en traspasar a empresas estatales toda la actividad petrolera medular desempeñada por empresas privadas (sin importar si eran nacionales o extranjeras) por lo cual la mayoría de los expertos petroleros la consideran más bien una “estatización”.

La nacionalización trajo una serie de beneficios para el país. En 1976 ocurrió una transición suave. La gran mayoría del personal técnico en las operadoras ya era venezolano, pero ahora estábamos hablando de una corporación que tenía que moverse en el ámbito internacional y cuyo personal había tenido una limitada exposición en esas esferas. En la época de las concesionarias, las grandes decisiones estratégicas se tomaban en las casas matrices, al igual que la planificación estratégica de máximo nivel y la mayor parte del mercadeo y de la investigación y desarrollo. De allí que la recién creada PDVSA nació con dos grandes debilidades, una en el área de comercio internacional y la otra en la de tecnología. Ambas fueron suplidas por convenios de apoyos tecnológicos con las antiguas trasnacionales. Sin embargo quedaba la incógnita de cómo sería la capacidad de los ejecutivos de PDVSA y sus filiales para dirigir estratégicamente el negocio y posicionarse en un entorno mundial tan competitivo como el petrolero.

En el aspecto interno también surgirían dudas importantes: ¿Podría la nueva industria nacionalizada mantener una cultura organizacional basada en la meritocracia, eficiencia y mejora continua, como la que había prevalecido en las concesionarias? ¿Resistiría la industria la tentación de las injerencias políticas con fines partidistas y de otra índole, como había ocurrido en la mayoría de las empresas del Estado? ¿Tendría la nueva empresa la capacidad de captar, retener y desarrollar el talento requerido para un negocio tan complejo?

La industria nacionalizada nacía con un horizonte de tiempo ilimitado, lo cual le permitiría planificar a largo plazo, pero con un déficit importante de personal producto de la gran contracción de las concesionarias, con una actividad exploratoria reducida al mínimo, con la necesidad de crear sus propios mercados internacionales y sin un apoyo de investigación y desarrollo tecnológico establecido. La necesidad permitió el desarrollo acelerado de una gran cantidad de venezolanos a posiciones ejecutivas, que difícilmente hubieran ocupado en las empresas concesionarias y donde demostraron tener un gran talento y una gran capacidad de aprendizaje. El éxito de la “PDVSA azul” fue inobjetable y llenó de orgullo a la población venezolana.

La nacionalización fue un proceso muy bien pensado y ampliamente debatido, tanto en sus fines como en sus medios, para el cual se creó la Comisión Presidencial de la Reversión Petrolera, en marzo de 1974, con el objetivo de “estudiar y analizar las alternativas para adelantar la reversión de las concesiones y los bienes afectos a ella, a objeto de que el Estado asuma el control de la exploración, explotación, manufactura, refinación, transporte y mercadeo de los hidrocarburos”.

En cuanto a sus fines, la Comisión estableció tres objetivos de largo plazo principales:

  1. Proporcionar al Estado venezolano los ingresos fiscales y los hidrocarburos que señalen los órganos competentes de planificación nacional.
  2. Garantizar permanentemente el suministro de hidrocarburos que el país requiera.
  3. Proveer un mercado preferencial a los bienes y servicios que el país produzca para la industria nacional de los hidrocarburos. (Las negritas son nuestras)

En cuanto a los medios, la Comisión Presidencial de la Reversión Petrolera y el sector político de la época comprendieron la importancia de crear un ente, que como lo recoge el doctor Brewer-Carias[2] a partir del informe de dicha Comisión, sería el “organismo empresarial del Estado que debía manejar la industria petrolera nacionalizada”, denominado en un principio como “Administración Petrolera Nacional (APN)” (que después sería PDVSA) al cual se le proporcionaría “máxima autonomía administrativa y plena flexibilidad de acción, dentro de la adhesión que deberá aportar con respecto a las pautas y estrategias de la planificación nacional” .

También dicha Comisión (y en general el sector político de aquella época) entendió que, dentro de nuestra realidad, para lograr esa “máxima autonomía administrativa y plena flexibilidad de acción” era necesario llevar a cabo una serie de recomendaciones entre las cuales se destacan:

2 . La A.P.N. atenderá con toda independencia administrativa y en base a los más sanos principios gerenciales y técnicos, lo relativo a la exploración, explotación, refinación y transporte de hidrocarburos en el territorio nacional, …”

“6 . Proporcionar a la APN autoridad propia para adelantar sus gestiones, dentro de los planes, programas y presupuestos aprobados y sin las trabas que han significado los controles previos externos requeridos en dependencias del Gobierno Nacional y en algunos institutos autónomos”

13. Dotar a la APN de un régimen propio de administración de personal, independiente de la Administración Pública. Este régimen deberá velar por la captación y desarrollo de personal y gerencia; establecer los patrones de sueldos, salarios, compensaciones y promociones, siempre en base a la actuación individual y a los méritos del trabajo realizado; garantizar que los obreros, empleados, supervisores, gerentes y directores de la APN no serán considerados empleados públicos; y mantener las condiciones económicas, sociales, asistenciales y de cualquier otro orden logradas en la industria petrolera.

“14. Dotar a la APN de un cuerpo gerencial de prestigio y competencia, siendo necesario para ello: a) Integrar la Junta Directiva de la Casa Matriz con personas de vasta y reconocida experiencia petrolera o empresarial, pública o privada. b) Integrar las organizaciones de apoyo funcional de la Casa Matriz con profesionales y técnicos especializados de alta calificación. c) Integrar las juntas directivas de las empresas operadoras con personas de larga experiencia técnica y administrativa en la industria petrolera, pública o privada.”

(Las negritas son nuestras)

Gran parte de este éxito que tuvo la “PDVSA azul” hay que atribuírselo al diseño organizacional de la industria. La concepción original fue una empresa “holding” (PDVSA), encargada del manejo de la industria y del control de las empresas operadoras, y un conjunto de empresas filiales encargadas de las operaciones en toda la cadena de valor.

El éxito del modelo de la nacionalización, en el período democrático, se fundamentó en:

– Una clara separación de roles entre el Ministerio, la Casa Matriz y las operadoras,

– La meritocracia como sistema de selección de personal para los cargos

– Un sistema de recursos humanos competitivo con el sector privado

– Mecanismos de contrapeso (“check and balance”)

– El “blindaje” contra la influencia político partidista y

– El manejo de la Casa Matriz y las operadoras como entes de derecho privado primordialmente, para tener flexibilidad y agilidad

En su diseño organizacional final se destacan principalmente los siguientes elementos:

  1. Una clara separación de roles entre el Ministerio responsable por la dirección política y la tutela programática, la casa matriz responsable por la dirección empresarial, el apoyo funcional y la coordinación, y las empresas operadoras responsables por la ejecución.
  2. La meritocracia: estructurar tanto la Casa Matriz, como las operadoras, sobre una base de meritocracia (heredada de las concesionarias), donde se contrataba y desarrollaba al personal por sus capacidades, sus actitudes y sus logros, sin importar su origen, o sus creencias políticas o religiosas. Por supuesto, como en toda organización humana, había excepciones lamentables, pero en general se trataba de tener mecanismos para contrarrestarlas, como el RYDE (Comité de Remuneración y Desarrollo Ejecutivo que analizaba el potencial y el desarrollo de carrera del personal con potencial ejecutivo).
  3. El sistema de captación, retención y desarrollo del capital humano, basado en sistemas de compensación competitivos con el sector privado e inversión en su formación y desarrollo. Esto también llevó a la creación de una Universidad corporativa como lo fue el CIED, reconocida internacionalmente por su excelencia.
  4. Los mecanismos de contrapeso (“check and balance”): las filiales debían rendir cuentas a la Casa Matriz y a su vez la Casa Matriz al accionista, representado por el MEM. De la misma manera, existían muchos otros mecanismos internos de contrapeso, como la existencia de una oficina de la Contraloría de la República, internamente en PDVSA y los comités internos de licitación. Dicho en buen criollo, nadie podía “cobrar y darse el vuelto”.
  5. El blindaje político partidista: para mantener los mecanismos anteriores, era necesario limitar al máximo la influencia política partidista en la gestión de la industria. En este aspecto PDVSA (y en especial su Junta Directiva) actuaron como un amortiguador entre el Ministerio y las filiales, lo cual no quiere decir que no hubo intentos de intervención política en varias ocasiones, que afortunadamente en el período democrático fueron resistidos. Un estudio realizado por la Comisión de Para la Reforma del Estado (COPRE), en el período anterior, definía a PDVSA y al Metro de Caracas como “islas de excelencia” dentro de la administración pública. En ambas instituciones se respetó, por muchos años, la gerencia profesional, cuya continuidad no fue afectada por los cambios de gobierno, y se limitó al máximo la injerencia político partidista.
  6. El manejo de la empresa estatal como un ente “privado”: las empresas estatales tienden a ser ineficientes y burocráticas. El sometimiento a las estructuras y procedimientos de la administración pública muchas veces les impide conseguir el talento requerido y aun teniéndolo, limita su eficiencia. La constitución de PDVSA y sus filiales como empresas estatales, pero actuando como empresas privadas, sujetas al Código de Comercio, favoreció en gran parte sus posibilidades de actuación.

Sin embargo el modelo tenía sus problemas. Por una parte, como lo destaca Espinasa, la tensión natural entre el dueño del recurso y la empresa operadora, especialmente por la repartición de beneficios, se trasladó de lo externo en la época de las concesionarias, a lo interno en la época de la nacionalización, siendo los actores el Ministerio de Energía y Minas, y PDVSA, y teniendo como desenlace, a partir de 1999, la eliminación del alto grado de independencia y autonomía gerencial que había disfrutado PDVSA.

Por otra parte, desde el principio PDVSA reconoció el riesgo organizacional de ser un monopolio, por la burocratización e ineficiencia que esto introduce, y en lugar de integrarse en una sola empresa, mantuvo varias empresas que compitieran entre sí, aunque fusionando una gran cantidad de ellas hasta dejar sólo tres.

Otro aspecto no menos importante, que apareció posteriormente, fue el reconocimiento de que PDVSA con sus propios recursos no podía aprovechar todas las oportunidades que se presentaban y la necesidad de asociarse con empresas privadas. Eso le permitiría obtener nuevas fuentes de financiamiento, utilizar tecnologías especializadas, ampliar la capacidad de ingeniería y tener acceso a nuevos mercados. De esta manera se inició la apertura petrolera en los años 90.

La necesidad de un nuevo modelo petrolero venezolano

Hoy en día las circunstancias han cambiado, especialmente en los últimos cinco años, tanto en Venezuela como en el sector energético a nivel internacional. Especialmente el acuerdo de París del año 2015, que logró el compromiso de la mayoría de los países del mundo a limitar el calentamiento global, ha repercutido en una modificación de los diversos escenarios de desarrollo de energía. Este cambio de circunstancias obliga a repensar el modelo de nacionalización y a convertirlo en un modelo más ágil y moderno.

El modelo de la nacionalización estuvo basado en cuatro creencias fundamentales: que la manera de controlar la industria era operándola, que los hidrocarburos tendrían una vida ilimitada como fuente de energía hasta que se agotaran, que la industria sería capaz de desarrollarse con sus propios recursos y que por ser una industria estratégica debería estar totalmente en manos del Estado. Todas estas creencias requieren ser revisadas

La decisión de la nacionalización ocurre en un momento en que el país se veía afectado, en primer lugar, por el deterioro de los precios del petróleo que durante más de una década había caído en más de un 30% (de $2.59/bbl en 1957 a $1.78/bbl en 1970, como comentamos anteriormente). A esto se unía la desinversión y reducción de gastos de las antiguas concesionarias, que repercutiría en la ausencia de exploración por nuevas reservas, la reducción drástica de nuevos proyectos y un mantenimiento mínimo a las instalaciones. Eso era insostenible dado el largo período que faltaba para que ocurriera la reversión en los años 80 y hacía sentir al Estado con una pérdida total de control sobre la industria. Se creía que la estatización produciría ese control.

En segundo lugar, la creencia de que los hidrocarburos serían siempre la mayor fuente de energía para el desarrollo de las naciones y que era necesario descubrir y explotar nuevas reservas, cosa que no estaba ocurriendo desde el anuncio de la política de no más concesiones en el año 58. Para el momento de la instauración del modelo de la nacionalización los hidrocarburos estaban desplazando al carbón como fuente primaria de energía. Siendo un recurso agotable, por muchos años existió el temor de que en algún momento se llegaría al pico de su existencia y a partir de allí se tornarían cada vez más escasos y en consecuencia su precio se elevaría. Es lo que se conoce como “peak oil”, es decir, el momento cuando comenzaría a declinar la existencia de petróleo. Los países petroleros con grandes reservas se consideraban afortunados. La preocupación por la contaminación estaba más referida a los impactos de los derrames petroleros, que a las emisiones de CO2 y su efecto en el calentamiento global, del cual no había conciencia en aquellos tiempos.

En tercer lugar, la elevación de los precios del petróleo de los años 70 producía un margen de beneficio extraordinario, que hacía pensar que las empresas estatizadas podrían desarrollar la industria con sus propios recursos y que además podrían disfrutar de las grandes ganancias que tenían las concesionarias.

En cuarto lugar no hay que olvidar que en los años 70 en Venezuela predominaba una ideología estatista, que creía que la economía debía ser desarrollada a través de una planificación centralizada y canalizada por el Estado. El surgimiento de la Unión Soviética como una de las dos superpotencias después de la Segunda Guerra Mundial, se atribuía entre otras cosas a su sistema de planificación centralizada y parecía una evidencia del éxito económico de ese concepto, y aunque se le criticara la falta de libertades, civiles y económicas, se buscaba un modelo intermedio, donde el Estado garantizara las libertades, pero dirigiera la actividad económica. A pesar de que en la Constitución de la época se consagraba el derecho a la libertad económica, esa fue una de las garantías constitucionales que se suspendió por más tiempo en los diversos gobiernos.

Las nuevas realidades

Las nuevas realidades obligan a cambiar el modelo petrolero. El calentamiento global, el “fracking”, el desarrollo de energías alternativas más limpias y el incremento de eficiencia en el uso de energía, producto de la revolución tecnológica, le deja a los hidrocarburos una ventana de oportunidad puede estar entre 30 y 60 años, según el escenario que se tome. Para aprovecharla al máximo se necesita la participación masiva de inversiones y empresas privadas, nacionales y extranjeras, y para eso hay que crear las condiciones necesarias para atraerlas

Todas estas creencias se han tenido que enfrentar la realidad de la historia. La caída del muro de Berlín y la liberalización de la economía China bajo el régimen de Deng Xiaoping contribuyeron a una “desideologización” de la economía, evolucionándola hacia posiciones más pragmáticas (“no importa si el gato es blanco o negro, siempre que cace ratones”, algo similar ha pasado con las ideologías de libre mercado en los Estados Unidos, al enfrentar las diversas crisis financieras y propiciar la intervención del Estado para resolverlas).

La revolución tecnológica y el calentamiento global han impulsado las energías alternativas y hoy no se habla de “peak oil” sino de “peak demand”, es decir, de hasta cuándo se van a consumir hidrocarburos antes de que sean sustituidos por energías más limpias. Esto le deja a los hidrocarburos una ventana de oportunidad, que puede estar entre 30 y 60 años, según el escenario que se tome, antes de que comience una prolongada declinación en su cuota de participación como fuente de energía, y por supuesto elimina la creencia en la explotación ilimitada en el tiempo. Por otra parte las empresas nacionalizadas comprendieron que necesitaban la inversión privada y el apoyo de las grandes empresas internacionales poseedoras de tecnología para sacar un mayor provecho del petróleo y de las inversiones que éste atrae. Todo esto obliga a repensar el modelo de desarrollo de la industria petrolera.

El nuevo modelo petrolero deberá contar con tres elementos fundamentales:

– La modificación del marco legal para crear seguridad jurídica y agilidad procedimental, permitir la participación privada (nacional y extranjera) en las actividades primarias de la industria y crear los incentivos necesarios para hacerla competitiva y así para atraer nuevas inversiones y a empresas con capacidad tecnológica y humana, que nos permita aprovechar la ventana de oportunidades que aún le queda a los hidrocarburos.

– Respetar la Constitución vigente, para evitar una discusión interminable.

– Lograr el compromiso del sector político y la sociedad civil en que, por una parte hay que respetar y apoyar a la industria petrolera para poder desarrollarla al máximo de su potencialidad en la ventana de oportunidad que aún queda para los hidrocarburos, y por la otra, hay que abandonar la dependencia del petróleo y desarrollar una economía basada en el aprovechamiento de todas las otras ventajas comparativas y competitivas del país.

La situación actual venezolana se muestra complicada. En la parte externa hay una sobreproducción, producto de diversas circunstancias, incluyendo la pandemia actual, que ha llevado a un deterioro de los precios. Adicionalmente en el mediano y largo plazo se hace necesario limitar el calentamiento global, lo cual implica controlar las emisiones de CO2 producidas por los hidrocarburos y el carbón, y eso conlleva a sustituir estas fuentes de energía por otras fuentes de energía más limpia. Adicionalmente los desarrollos tecnológicos tienden a modificar los patrones de trabajo y consumo, y a aumentar la eficiencia en el uso de la energía. Igualmente se ha incrementado la competencia debido a nuevos descubrimientos en otros países y a la aplicación de nuevas tecnologías como el “fracking”. A todo esto hay que añadirle la pérdida de confianza de los inversionistas y de las grandes empresas en el País, debido a la inseguridad jurídica generada por el actual régimen.

En la parte interna hay un fuerte deterioro de las instalaciones petroleras y los yacimientos, cuya magnitud todavía desconocemos. PDVSA acumula una deuda de grandes proporciones unida a una caída abrupta de la producción. Técnicamente está quebrada. El país enfrenta una crisis humanitaria descomunal donde paradójicamente necesitará desarrollar su industria petrolera, ya que será un factor importante para poder pagar la deuda que deberá contraer con los organismos multinacionales, y a la vez el Estado no podrá invertir en ese desarrollo de hidrocarburos debido a las prioridades internas en otras áreas. Por último y no menos importante, la mayoría de los técnicos y economistas petroleros coinciden en que cualquier reforma que se haga, deberá modificar las leyes existentes, pero que este no es el momento de entrar en un debate sobre una reforma constitucional.

Por consiguiente, un nuevo modelo petrolero que sea efectivo y viable deberá partir de tres supuestos fundamentales:

  1. Hay que modificar el marco legal actual para: propiciar seguridad jurídica y agilidad en los procedimientos, como parte esencial del restablecimiento de la confianza en el país, y  permitir la participación privada en las actividades primarias de la industria para así poder atraer nuevas inversiones y a las empresas con capacidad tecnológica y con capital humano, requeridas para  aprovechar la ventana de oportunidad que le queda a la industria petrolera.
  2. El respeto a la Constitución vigente, para no desgastarnos en una discusión interminable.
  3. La comprensión, por parte del sector político y de los formadores de opinión pública, que el manejo y control de la industria no implica el monopolio de la actividad y por el contrario que el Estado se puede asociar con la empresa privada para maximizar los beneficios del negocio petrolero y lograr un ganar-ganar para ambas partes. Esto debe llevar a un gran compromiso nacional que garantice el respeto y apoyo a la industria petrolera, pero que además cree en la conciencia colectiva la necesidad de abandonar la dependencia de los hidrocarburos y el desarrollo de una economía más equilibrada, sustentada en el resto de las ventajas comparativas y competitivas que Venezuela posee.

¿Qué hay que mantener y que hay que modificar en el modelo petrolero de nacionalización?

Para identificar como hacer la transición del modelo de nacionalización al nuevo modelo es importante discernir entre lo que hay que conservar y lo que hay que cambiar en el modelo petrolero del 75, lo cual no es fácil en virtud de los resultados de los últimos 20 años y las circunstancias internacionales por la que atraviesa la industria.

¿Qué hay que modificar en el modelo de nacionalización?

A diferencia del régimen legal de los Estados Unidos de América, que establece que el dueño de la tierra también es dueño del subsuelo y del espacio aéreo por encima de ella, los países latinoamericanos seguimos la tradición española, donde la nación (o la República, que en el caso de Venezuela coinciden) es dueña de los hidrocarburos y minerales existentes en el subsuelo. Así lo han consagrado los diferentes textos constitucionales a través de nuestra historia, siendo el último el de la Constitución actual, que establece:

Artículo 12: Los yacimientos mineros y de hidrocarburos, cualquiera que sea su naturaleza, existentes en el territorio nacional, bajo el lecho del mar territorial, en la zona económica exclusiva y en la plataforma continental, pertenecen a la República, son bienes del dominio público y, por tanto inalienables e imprescriptibles. Las costas marinas son bienes del dominio público.”

La consecuencia lógica es que si la nación tiene esa riqueza “alguien” debe administrarla en beneficio de los ciudadanos. En el modelo de nacionalización del año 76 ese “alguien” era la PDVSA Casa Matriz original (o sea la PDVSA de los primeros 22 años, no la PDVSA actual donde la Casa Matriz se fusionó con las operadoras en una sola empresa).

Un nuevo modelo petrolero debe diferenciarse del actual en varios elementos: la administración debe perseguir sacar el máximo provecho de los yacimientos, para lo cual es preferible tomar una parte sustancial de una “torta” muy grande, que la totalidad de una torta muy pequeña; la administración debe pasar de PDVSA a una Agencia no operadora, que inspire respeto interno y confianza externa; los términos de contratación deben ser definidos con base en un plan estratégico que contemple las necesidades internas y las posibilidades de exportación externa, para determinar los objetivos perseguidos en el tiempo y las empresas con las que preferiblemente debería asociarse el Estado; los contratos entre el Estado y las empresas privadas deben ser elaborados de una manera tal que traigan beneficios equitativos para ambas partes durante su duración y que sea del interés de los contratantes su fiel cumplimiento; la empresa estatal de hidrocarburos debería operar en igualdad de condiciones que el resto de las empresas, para lo cual debe ser reestructurada de una manera ágil y eficiente, y preferiblemente abierta a la participación privada; se debe abandonar la concepción rentista

La primera diferencia en el nuevo modelo: cómo hacer la administración

Sin embargo, cónsono con la mentalidad de la época, se pensó que la mejor forma lograr los objetivos de esa “administración” era tomando el control total de la actividad por parte del Estado para llevarse “la totalidad de la torta” y de esa forma se sacaría el máximo provecho de los yacimientos. Cuando a finales del siglo pasado PDVSA se percató de que no podía hacer toda la actividad por sí misma, tuvo que recurrir a la inversión privada, primero mediante los convenios de asociación estratégica y posteriormente mediante las empresas mixtas, pero con un control mayoritario de las acciones.

Hoy en día la manera de administrar tiene que cambiar. Dado lo limitado en el tiempo de la ventana de oportunidades que aún le quedan a los hidrocarburos y a la manifiesta incapacidad financiera, técnica y operativa de la PDVSA actual, es necesario acudir a la inversión privada y a las empresas con capacidad de explotar, procesar y comercializar los hidrocarburos. En otras palabras, en lugar de llevarse la totalidad de una “torta pequeña”, llevarse una porción significativa de una “torta muchísimo más grande”, antes de que se acabe el gusto por las “tortas”.

Sin embargo en las condiciones actuales, con la experiencia negativa de los últimos 20 años y con los modelos desarrollados por otras naciones, ese capital y esas empresas no vendrán al país a menos que se cumplan ciertas condiciones. ¿Cuáles son esas condiciones? Es lo que los expertos en planificación estratégica denominan Factores de Atractividad de Mercado, y eso, como en todo negocio, es algo que hay que investigar a profundidad.

Un reporte publicado por Lisa Viscidi y Nate Graham[3], en enero del 2020, analiza estas condiciones y expone los resultados de sus entrevistas con ocho grandes compañías petroleras occidentales (incluyendo algunas de las que aún operan en Venezuela). Un resumen de las condiciones que parecen ser necesarias para la venida del capital y de las empresas extranjeras son las siguientes:

  1. Levantamiento de las sanciones impuestas por Estados Unidos
  2. Un marco regulatorio y fiscal favorable
  3. Estabilidad política
  4. Evaluación de la infraestructura existente
  5. Evaluación de la cantidad de capital humano disponible
  6. Seguridad física, seguridad industrial y ambiental y las responsabilidades que la acompañan

En este estudio quedan claras las dificultades y los retos que enfrentará la industria petrolera venezolana para atraer a las grandes compañías internacionales en el corto plazo.

La segunda diferencia: quién debe hacer la administración

Actualmente la administración está en manos de PDVSA, quien tiene el monopolio del acceso a las reservas. Cualquier privado que quiera entrar en el negocio tiene que hacerlo asociándose con PDVSA y sometiéndose a las condiciones que fija la actual Ley Orgánica de Hidrocarburos, lo cual implica formar parte de una empresa mixta donde PDVSA tiene participación mayoritaria y control total. En la práctica, hasta hace pocos años, las empresas mixtas aportaban la mitad de la producción.

Los nuevos modelos adoptados por países como Noruega, Perú, Brasil, Colombia y México desprenden ese rol de administración de la empresa operadora y lo colocan en lo que se ha denominado como las “Agencias de Hidrocarburos”. La Agencia de Hidrocarburos es un organismo del Estado, dotado de gran independencia, con capacidad para regular y con autoridad para administrar los yacimientos. La Agencia de Hidrocarburos pasa a ser el órgano del Estado que negocia con las empresas privadas la forma de explotar los yacimientos mediante licitaciones y contratos que buscan obtener el mayor beneficio para la Nación. Esto tiene dos ventajas: por una parte la Nación sale beneficiada por que obtiene las mejores condiciones en un proceso donde compiten diversas empresas (incluyendo la estatal). Por la otra, la empresa estatal petrolera se ve obligada a competir con las demás empresas, en igualdad de condiciones, y eso a su vez la obliga a estructurarse de una manera ágil y eficiente.

La tercera diferencia: los términos de la contratación

Alguien dijo que el petróleo es un negocio, no una religión. Como negocio, cada parte tiene que evaluar los costos, los beneficios y los riesgos, tomando en cuenta sus ventajas, capacidades y posibilidades. Para poder realizar contratos que tengan estabilidad en el tiempo la Agencia, como administrador del Estado de los recursos de hidrocarburos tiene la responsabilidad de elaborar un plan estratégico que evalúe, bajo diversos escenarios de consumo, de restricciones ambientales y de precios, a corto o mediano y largo plazo:

  1. Por el lado de la demanda: las necesidades energéticas del país y la contribución de los hidrocarburos a su satisfacción, y las posibilidades de exportación.
  2. Por el lado de la oferta: la potencialidad y caracterización de los yacimientos, las necesidades de exploración, las posibilidades de producción, las necesidades de procesamiento, los costos estimados y la posible rentabilidad, y otros beneficios que se pueden obtener.
  3. Los objetivos fundamentales que deberían perseguirse
  4. Las empresas principales con las que preferiblemente sería conveniente asociarse el Estado.

Ese plan debería ser elaborado en coordinación con los otros organismos de planificación del Ejecutivo, especialmente los del sector eléctrico, que es la otra fuente importante de energía. Debe constituir la base de lo que se debe licitar en el tiempo y definir los términos de contratación que se establecerán en las licitaciones, tomando en cuenta tanto las necesidades del país, como la competitividad que debe ofrecer la industria para poder atraer a los socios necesarios. El plan debería ser discutido ampliamente con el Ministerio de adscripción de la Agencia y con los demás sectores políticos de la Asamblea Nacional, y una vez aprobado, la Agencia debería tener una gran autonomía para llevarlo a cabo, ya que esto es lo que le dará confianza de estabilidad a los inversionistas y a las empresas privadas que participen. Por supuesto, el Ministerio de adscripción debe ejercer su función, como accionista en representación de la Nación, del control periódico de la gestión de la Agencia.

Los términos de contratación deberían tomar en cuenta la experiencia de nuestra historia petrolera para diseñar los contratos de una manera tal que mantengan el interés de ambas partes en el tiempo. Aspectos como el tener una regalía variable, dependiendo de la rentabilidad de los proyectos a lo largo de su vida, la posibilidad de renovación anticipada para conservar el interés de las empresas en el mantenimiento de las instalaciones, la forma de determinar el precio de los hidrocarburos, las fórmulas de reajustes ante las contingencias del mercado petrolero y otras similares, deberían ser objeto de atención y previsión en su elaboración. De igual manera deben serlo, el manejo de la información y la transparencia de los contratos. En este sentido es importante aprovechar la experiencia de las Agencias que operan en otros países, especialmente en Latinoamérica.

La cuarta diferencia: el cumplimiento de los contratos

La clave fundamental para crear confianza entre el Estado y las empresas privadas es la elaboración de contratos que permitan obtener beneficios equitativos para ambas partes durante su duración y que, por representar un ganar-ganar, sea del interés de los contratantes su fiel cumplimiento. Para una empresa privada contratar con un Estado siempre va a representar un riesgo. Por una parte, los cambios de gobierno y las presiones internas de la economía del Estado crean una tensión natural que ya hemos comentado y ofrecen la tentación de que, en nombre de la “soberanía nacional”, se modifique unilateralmente los términos del contrato. Esta fue la experiencia en la época concesionaria y en los últimos 20 años. Por otra parte, la burocracia de la Administración Pública tiende a introducir ineficiencias en los procesos de interrelación de la empresa con el Estado, que tienen consecuencias económicas para la empresa. Cuando se constituye un organismo como la Agencia de Hidrocarburos, suficientemente autónoma, estable e independiente, con autoridad en las áreas administrativas para establecer reglas claras de actuación y lo suficientemente ágil para acelerar los procesos administrativos, este riesgo se reduce. Para esto es necesario que la Agencia está bien estructurada y dirigida por un personal que por su prestigio moral y competencia técnica, constituyan un contrapeso importante, capaz de apoyar a los diversos gobiernos en la elaboración de políticas de Estado, por encima de los intereses partidistas.

La quinta diferencia: el manejo de la empresa estatal de hidrocarburos

El mantenimiento de una empresa estatal de hidrocarburos es otro de los temas de debate. El endeudamiento y el deterioro total de PDVSA, unido a la experiencia de ineficiencia de las empresas del Estado, ha llevado a muchos a cuestionar si se debe tener una empresa de hidrocarburos estatal. No obstante, el mismo hecho de que los países petroleros en general (con la excepción de Estados Unidos) tienen una empresa estatal, lleva a la consideración de cuáles son las ventajas de tenerla, en qué condiciones debe operar y cómo debe estar constituida.

Por supuesto, esta empresa tendría que operar en igualdad de condiciones que el resto de las empresas y para ser competitiva debería manejarse como una empresa privada (regida por las leyes mercantiles), con una parte de su capital abierto a la participación privada (como es el caso de la mayoría de las empresas petroleras estatales modernas), manejada con criterios de meritocracia y contar con un personal calificado y compensado de una manera similar a las empresas petroleras privadas que operen en el país. Al escindirle a la PDVSA actual el manejo de la industria y pasárselo a la Agencia, queda claro que esta última pasaría a ser el ente al cual la Constitución obliga a ser propiedad total del Estado, quedando PDVSA sólo como una empresa operadora, lo que a su vez le permitiría constituirse incluso como una empresa mixta, como lo establece el propio artículo 303 de la Constitución. No obstante la solución definitiva hay que dejarla en manos de la creatividad de los abogados especializados en la materia.

La sexta diferencia: la concepción rentista del Estado

Una sexta pero no menos importante diferencia debe ser el entendimiento compartido por los diferentes sectores políticos, por la sociedad civil y por el público en general de que si bien la industria petrolera va a ser un factor importante en la recuperación de Venezuela, no podemos esperar seguir viviendo del petróleo como ocurrió en el siglo pasado. El petróleo seguirá jugando un rol importante, pero decreciente en la economía venezolana. Por consiguiente hay que diversificar esa economía urgentemente y cambiar la concepción del país rico por el país con posibilidades de construir riquezas.

¿Qué se debe mantener del modelo de nacionalización?

No obstante, el nuevo modelo debería conservar las cosas que hicieron exitoso en su momento al modelo de la nacionalización, entre ellas: debe respetar la Constitución vigente; debe tener una clara definición de los objetivos finales de la administración de hidrocarburos; debe establecer una clara separación de roles entre el Ministerio, la Agencia Venezolana de Hidrocarburos y la empresa estatal operadora; debe obedecer a un modelo de organización que permita por una parte lograr una AVH que inspire confianza en el sector externo y respeto en la estructura interna del Estado, y por la otra, tener una empresa operadora redimensionada para sus posibilidades reales, que sea eficiente y competitiva

El modelo de nacionalización fue exitoso mientras PDVSA y las filiales mantuvieron una serie de condiciones que le permitieron formar parte de lo que la COPRE (Comisión para la Reforma del Estado, que se formó en el período democrático) denominó “islas de excelencia”. Como mencionamos antes fue un modelo muy bien pensado en su momento, aunque por supuesto dominado por la mentalidad de la época. Los elementos que lo hicieron exitoso deberían ser conservados, entre ellos los principales:

  1. El respeto a la Constitución vigente

Contrario a lo que muchas personas piensan, la actual Constitución parece ser menos estatista que la anterior, en materia petrolera. La participación del capital privado está prevista desde su exposición de motivos la cual expresa: “Por conveniencia nacional el Estado queda facultado para reservarse determinadas actividades económicas, de manera particular en el sector minero y petrolero. De forma transparente se reconoce que el dominio sobre esas áreas puede hacerse de acuerdo con el sector privado, dejando claramente establecidos que el Estado puede entrar en convenios de asociación con el sector privado para el desarrollo y la explotación de esas actividades. Se le otorga rango constitucional a la nacionalización petrolera, pero al mismo tiempo se establece la posibilidad de continuar en convenios de asociación con el sector privado siempre y cuando sean de interés para el país, y no se desnaturalice el espíritu, propósito y razón de la nacionalización petrolera.” (Las negritas son nuestras). El artículo 12 establece que losyacimientos mineros y de hidrocarburos pertenecen a la República y son bienes del dominio público y, por tanto, inalienables e imprescriptibles.

En ese sentido el nuevo modelo petrolero debe respetar la reserva. Como dice Espinasa “El estado venezolano tiene el deber y el derecho de administrar el recurso natural para beneficio del país. La creación de una agencia reguladora administradora del recurso natural reafirma la propiedad estatal-nacional de las reservas. El Estado, en su carácter de propietario del recurso, administra su explotación por empresas privadas o públicas, nacionales o extranjeras. El Estado licita la adjudicación de tierras con potencial de desarrollo de hidrocarburos, mediante un proceso licitatorio de un conjunto de parámetros que pueden incluir desde un bono de entrada, más allá del pago de regalías, hasta programas mínimos operativos o de contenido y empleo local.”[4]

Por otra parte el artículo 303 de la Constitución establece: ““Artículo 303: Por razones de soberanía económica, política y de estrategia nacional, el Estado conservará la totalidad de las acciones de Petróleos de Venezuela, S. A., o del ente creado para el manejo de la industria petrolera, exceptuando las de las filiales, asociaciones estratégicas, empresas y cualquier otra que se haya constituido o se constituya como consecuencia del desarrollo de negocios de Petróleos de Venezuela, S. A.” (Las negritas son nuestras).

Los abogados José Ignacio Hernández y Carlos Bellorín[5] destacan las tres condiciones impuestas por este artículo: que debe haber un ente que controle la industria petrolera, que ese ente podría ser PDVSA o alternativamente cualquier otro ente creado para ese fin, y que ese ente debe ser exclusivamente propiedad del Estado, y concluyen que la Agencia Venezolana de Hidrocarburos sería esa entidad propiedad total del Estado venezolano, responsable por el control de la industria de los hidrocarburos.

  • Tener una definición de los objetivos finales de la administración de los hidrocarburos

Estos objetivos serían tres principalmente:

a) Proporcionar al Estado venezolano el máximo de  ingresos fiscales en la ventana de oportunidad que le quedan a los hidrocarburos.

b) Garantizar el suministro de los hidrocarburos que el país necesite.

c) Contribuir al crecimiento económico del país mediante la promoción de nuevas inversiones, propiciar el desarrollo de empresas nacionales en el área de hidrocarburos y contribuir con el desarrollo regional en las áreas de operación de la industria de los hidrocarburos.

  • Establecer una clara separación de roles entre el Ministerio de adscripción, la Agencia Venezolana de Hidrocarburos y la empresa estatal operadora

En las discusiones que hemos visto, hasta ahora parece no haber duda de que al Ministerio, como representante del Ejecutivo, le corresponde establecer las políticas petroleras y los lineamientos que deben regir el plan estratégico de la Agencia, además de ejercer el control de la gestión de la misma y la evaluación del cumplimiento de sus planes. A la Agencia, como administrador le corresponde la elaboración de los planes, la proposición de los términos de contratación para la aprobación de las diversas instancias del Estado (Ejecutivo y Legislativo), el llamado a licitación, la evaluación de las ofertas, la negociación de los contratos y el seguimiento de su ejecución. A la empresa operadora le corresponde hacer su propia planificación estratégica y participar en igualdad de condiciones con el resto de las empresas privadas en las licitaciones a las que llame la Agencia.

  • Un modelo de organización del sector que permita por un lado lograr una Agencia que inspire confianza en el sector externo y respeto en la estructura interna del Estado, y por la otra parte una empresa operadora redimensionada para sus posibilidades reales, que sea eficiente y competitiva.

La Agencia Venezolana de Hidrocarburos

La Agencia será la institución fundamental del nuevo modelo y debe gozar de confianza y respeto, internamente y externamente. Para eso necesita ser un organismo totalmente despolitizado, técnica y gerencialmente competente, ágil y flexible para adaptarse a las nuevas circunstancias. Aquí vale la pena tomar en cuenta las mismas recomendaciones que en su momento hizo la Comisión Presidencial para la Casa Matriz en el modelo de nacionalización, que ya hemos expuesto anteriormente, y que demostró tener éxito por adaptarse a nuestras circunstancias:

  1. Dotar a la AVH de un cuerpo gerencial de prestigio y competencia, siendo necesario para ello:
    1. Integrar la Junta Directiva con personas de vasta y reconocida experiencia petrolera o empresarial, pública o privada.
    1. Integrar las organizaciones de apoyo funcional con profesionales y técnicos especializados de alta calificación.
  2. Proporcionar la “máxima autonomía administrativa y plena flexibilidad de acción, dentro de la adhesión que deberá aportar con respecto a las pautas y estrategias de la planificación nacional”.
  3. Proporcionar a la ANH autoridad propia para adelantar sus gestiones, dentro de los planes, programas y presupuestos aprobados y sin las trabas que han significado los controles previos externos requeridos en dependencias del Gobierno Nacional y en algunos institutos autónomos.
  4. Dotar a la ANH de un régimen propio de administración de personal, independiente de la Administración Pública. Este régimen deberá velar por la captación y desarrollo de personal y gerencia; establecer los patrones de sueldos, salarios, compensaciones y promociones, siempre en base a la actuación individual y a los méritos del trabajo realizado; garantizar que empleados, gerentes y directores de la ANH que no serán considerados empleados públicos; y mantener las condiciones económicas, sociales, asistenciales y de cualquier otro orden logradas en la industria petrolera.”

Esto se logró en la PDVSA original constituyéndola como una persona estatal con forma jurídica de derecho privado. La Agencia se podría crear de la misma manera como fue creada la colombiana, como una escisión de la actual PDVSA (a la que se le desprenderían sus funciones de administración de la industria y se le dejaría como una empresa estrictamente operativa). Esto permitiría constituir a la ANH con personería jurídica, patrimonio propio, autonomía administrativa y financiera, destinada al manejo de la industria (como lo establece el artículo 303 de la Constitución Nacional), mediante la administración de los yacimientos pertenecientes a la Nación. El desafío para los abogados será establecer la forma jurídica que debe dársele a la Agencia para que cumpla todas estas condiciones, sabiendo que las mismas son esenciales para que tenga éxito.

La PDVSA Operadora

En cuanto a PDVSA, al igual que ocurrió con Ecopetrol en Colombia, una vez que ocurra la “escisión” de las funciones administrativas del manejo de la industria que actualmente tiene, quedaría como una empresa operadora que tendría que ser redimensionada en función de su capacidad real de desarrollar las diversas actividades dentro de la cadena de valor. Para esto es necesario analizar cuál sería la forma de estructurarla teniendo en cuenta su nuevo rol y sus ventajas comparativas y competitivas. Por supuesto aquí se plantean una serie de interrogantes: ¿Por qué mantener una empresa estatal? ¿Qué hacer con la deuda de PDVSA? ¿Cómo operar una empresa quebrada y sin capacidad crediticia?

¿Por qué mantener una empresa estatal?

Entre las ventajas de tener una empresa estatal operadora se encuentran:

  • La obtención de la experiencia y el conocimiento integral en toda la cadena de valor del negocio petrolero, especialmente en la parte de tecnología y mercadeo internacional.
  • La posibilidad de desarrollar mercados estables a nivel internacional.
  • La formación de personal venezolano desde la base hasta las más altas posiciones.
  • La flexibilidad de contar con una empresa que pueda acometer actividades que probablemente para otras grandes empresas serían poco rentables, frente a otras opciones en otros países.
  • La posibilidad de desarrollar tecnología propia adaptada nuestro medio.
  • La posibilidad de formar personal de relevo para la propia Agencia de Hidrocarburos.
  • La posibilidad de tener una referencia en el momento de licitar.

¿Qué hacer con la deuda de PDVSA?

Este es probablemente el tema más delicado. Lo primero que debe hacerse es cuantificar la deuda y su origen. Hay que diferenciar entre el endeudamiento que ha hecho PDVSA para entregar dinero al actual régimen, que obviamente es una deuda debe ser absorbida por la República y el endeudamiento de PDVSA, como empresa, para sus operaciones. Esta última debe ser reestructurada, y para ello en el período de transición, con las modificaciones apropiadas en la ley, PDVSA puede recurrir a diversos mecanismos, que pueden ir desde la venta de su participación en empresas mixtas hasta abrirse a la participación minoritaria del capital privado.

¿Cómo puede operar una empresa quebrada y sin capacidad crediticia?

Mientras haya necesidad de hidrocarburos para satisfacer las demandas de energía en el mundo, probablemente habrá interés, por parte de los inversionistas, en participar en el negocio petrolero, ya sea a través de préstamos o de participación directa en las empresas estatales. Como mencionamos anteriormente una vez reestructurada la deuda de PDVSA y nombrado un Directorio profesional y competente, mantendrá su potencialidad como empresa petrolera en virtud de sus instalaciones, las reservas a las que tiene acceso y, si se logra mantener, la capacidad de llegar directamente al mercado premium de los Estados Unidos a través de Citgo.

Cómo hacer la transición

La transición del modelo actual al nuevo modelo requiere primero que nada enfocarse en la reestructuración de la PDVSA actual. Por una parte, a partir del día D +1, es prioritario desprender de PDVSA todo lo que no sea petrolero. Adicionalmente hay que desprender de PDVSA lo que es la administración de la industria y pasarlo lo más pronto posible a la Agencia, para concentrar el esfuerzo de PDVSA en su reestructuración como empresa operativa.

Esto sugiere la conveniencia desde el principio (y eso podría ser antes del día D +1) de formar dos equipos diferentes de alto nivel y experiencia: uno dedicado a estructurar la AVH y otro dedicado a la reestructuración de PDVSA. Para estructurar la AVH se necesita contar con un personal con mucho conocimiento y experiencia en las áreas de planificación, yacimientos, mercadeo internacional, jurídico, finanzas y negociación a nivel internacional. Pero sobre todo con un directorio formado por personas de gran prestigio moral y profundamente conocedoras de la industria, que inspiren respeto a nivel político y confianza a nivel nacional. Para reestructurar PDVSA se requiere también una gran capacidad gerencial y personal profundamente conocedor de las operaciones, de las finanzas corporativas, del mercadeo internacional y un equipo de abogados con experiencia internacional petrolera y habilidades de negociación.

¿Qué se necesita para lograr este nuevo modelo?

Sería ilusorio pensar que solamente con soluciones técnicas y financieras se puede lograr cambiar el modelo petrolero. En nuestra opinión hay tres cosas fundamentales que se deben lograr y para las que hay que trabajar desde ahora:

  1. Un gran consenso nacional que vaya por encima de las ideologías, de los intereses particulares y de los egos personales
  2. Un marco legal apropiado para lograr los objetivos buscados
  3. Una visión a largo plazo que permita encaminarnos a una transición energética y a una economía diversificada

En resumen

La situación de la industria petrolera venezolana es sumamente delicada y requiere de la colaboración y entendimiento tanto del sector petrolero como del sector político y la sociedad civil, para lograr una solución satisfactoria que permita reactivar a la industria y aprovechar la ventana de oportunidad que todavía existe para los hidrocarburos. Para eso es necesario cambiar el modelo de la nacionalización por un nuevo modelo diferente al actual y al anterior del régimen concesionario. La Agencia Venezolana de Hidrocarburos jugará un papel primordial en ese cambio de modelo y deberá ser diseñada cuidadosamente, ya que del éxito de la Agencia, dependerá el éxito de la industria. Es necesario abrir el diálogo entre la comunidad petrolera y los sectores decisorios del país, especialmente el sector político y la sociedad civil. Es fundamental la creación de un marco legal apropiado y de un entendimiento nacional para proteger la industria, por encima de los intereses especiales y de las ambiciones políticas.

* Eduardo J. Betancourt es Ingeniero Mecánico (UCV) y Abogado (UCV), con Maestría en Ingeniería de Petróleos (LUZ) y Especializaciones en Derecho Internacional Económico y de la Integración (UCV), y en Desarrollo Organizacional (UCAB). Trabajó en la Industria Petrolera durante 35 años, en las Compañía Shell de Venezuela y PDVSA, donde formó parte de su nómina ejecutiva. Ha sido profesor de postgrado en las áreas de Planificación Estratégica, Reestructuración y Optimización Operacional y Gestión Estratégica de Capital Humano, en la Universidad Central de Venezuela, Universidad Católica Andrés Bello y Universidad Simón Bolívar. Desde el año 2000, fecha de su retiro de PDVSA, se desempeña como consultor empresarial y profesor universitario. Es autor de varios libros, el último de ellos: “Estrategia, la piedra angular del éxito” (Amazon)


[1] Ramón Espinasa. “El auge y colapso de PDVSA a los 30 años de la nacionalización” 2006

[2] Allan Brewer-Carías, “El proceso jurídico organizativo de la industria petrolera nacionalizada en Venezuela”

[3] Lisa Viscidi & Nate Graham, “Reviving Venezuela´s Oil Sector. The rol of Western Oil Majors” 2020

[4] Ramón Espinasa “Lecciones y propuestas para la reconstrucción del sector petrolero: A 75 años de los acuerdos de 1943” Prodavinci, 26/09/2018

[5] Jose Ignacio Hernandez and Carlos Bellorin, “The case for a new Venezuelan Hydrocarbons Law as the basis of a new Hydrocarbons Policy: unlocking the path for recovery, stabilization and growth”, Journal of World Energy Law and Business, 2019

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La nueva Ley de Hidrocarburos

La nueva Ley de Hidrocarburos

Eduardo J. Betancourt*

betancourte@ciede.com

Junio, 2019

Recientemente fue introducido el Anteproyecto de la nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos ante la Sub-Comisión de Energía de la Asamblea Nacional, con el objeto de abrirla al debate público. En este trabajo nos proponemos exponer algunas bases para esa discusión y comentar algunos aspectos de la ley. Para esto nos apoyaremos en dos trabajos anteriores: “Los grandes desafíos de la nueva dirección petrolera venezolana” y “La bases para la reconstrucción de la IPN”.

¿Por qué una nueva ley?

Las normas jurídicas se elaboran para regular las conductas de los seres humanos en la sociedad, ya sea prohibiendo o estimulando algunas de ellas. El famoso jurista austríaco Hans Kelsen estableció una pirámide que ordena estas normas según su importancia. Mientras más alta sea la posición en esa pirámide, mayor grado de consenso debería existir para su aprobación. Las leyes orgánicas ocupan el segundo puesto en la pirámide de Kelsen, después de la Constitución. Ese es el caso de la Ley Orgánica de Hidrocarburos. Elaborar una ley no es tarea fácil, si se quiere hacer bien. Deben ser redactadas para que perduren en el tiempo y de esta manera crear seguridad jurídica. Para eso hay que conciliar la realidad del corto plazo con las posibilidades del largo plazo. Como no pueden prever los cambios continuos que se dan en el entorno, mientras más alta sea su posición en la pirámide, más general debe ser la orientación de la conducta, dejando para normas de rango inferior, más fáciles y rápidas de aprobar, los detalles de su implementación.

En el caso de Venezuela la realidad de la Industria y del País ha cambiado drásticamente, tanto por el desastre del régimen actual, como por las nuevas realidades surgidas a nivel internacional en el mundo del petróleo. Con un país empobrecido y con el deterioro de su principal fuente de ingresos, como lo ha sido hasta ahora la Industria Petrolera Nacional (IPN), es importante revisar el modelo actual. La industria de los hidrocarburos se encuentra en una situación crítica, de todos conocida. La caída vertiginosa de la producción, el deterioro de los yacimientos y las instalaciones, la pérdida de capital humano calificado, el endeudamiento de PDVSA, la ausencia de confianza de los inversionistas y otras circunstancias, requieren una rápida intervención, tan pronto las circunstancias políticas lo permitan.

Si revisamos los diversos estudios realizados, especialmente el Plan de Emergencia para la IPN, desarrollado por el Grupo Inter Institucional, su sola estabilización requerirá un esfuerzo titánico. La Cámara Petrolera Venezolana estima una inversión de unos 8.000 millones de dólares en los primeros 6 meses, sólo para detener la declinación de la producción y otros estudios mencionan estimados de unos 20.000 millones de dólares por año para lograr incrementar el potencial de producción hasta los niveles previos al desastre que hoy tenemos. La verdadera magnitud del problema no la sabremos hasta que podamos hacer una auditoría del estado de los yacimientos y las instalaciones, y además conozcamos los detalles de los compromisos adquiridos por el actual régimen. Para resolverlo es necesario cambiar el modelo actual de industria y para lograr ese cambio uno de los factores importantes a considerar es la modificación de las restricciones y estímulos que permiten las normas jurídicas existentes, para lograr este nuevo modelo

Colocando el problema en perspectiva: hay veces que no entendemos lo que está pasando, porque está pasando lo que no hemos entendido

¿Cuál es ese nuevo modelo de industria que necesitamos? Para llegar a consensos que garanticen gobernabilidad es importante analizar y discutir cuál es el problema que debemos resolver, cuáles son sus causas de persistencia, que opciones tenemos para atacarlas y cuáles son las mejores soluciones. Es una labor conjunta de técnicos, políticos y formadores de opinión pública.

En lo referente a los hidrocarburos, el problema se podría dividir en dos fases: la primera es como estabilizar a la industria y detener la caída de producción, la segunda es como lograr recuperar un potencial de producción que permita contribuir a satisfacer las necesidades energéticas del país y provea ingresos de sus exportaciones que también contribuyan a la superación de la pobreza y el desarrollo de la nación. Sin embargo, el problema va más allá, se trata de un problema de energía y no sólo de hidrocarburos.

Estamos frente a un problema de energía, no sólo de hidrocarburos

Los países necesitan energía para vivir y desarrollarse. Según los expertos para tener una existencia digna cada habitante, en promedio, necesita consumir alrededor de 100 Gigajoules (GJ) por año, equivalente a unos 18 barriles de petróleo o 278 kWh por año. Actualmente en Norteamérica consumimos el triple (300 GJ), mientras que en Europa y Japón se consume entre 150 y 175, en Latinoamérica apenas entre 50 y 75, y en África menos de 50. Según las cifras del PODE (Petróleo y Otros Datos Estadísticos) de 2014 (última vez que fue publicado) el consumo venezolano per cápita de energía nominal era de 9.57 barriles equivalentes de petróleo por año, o sea  56 GJ y el real después de ajustes por derrames de petróleo y quema de gas, era de 35 GJ o sea menos de 7 bbl. equivalentes de petróleo, un tercio de la energía necesaria para tener una existencia digna.

¿En qué consumimos energía? Internamente en varios rubros importantes, que podemos agrupar en: generación de energía de otras fuentes, uso doméstico y uso industrial. ¿De dónde proviene esa energía? En el caso venezolano, en la situación actual, fundamentalmente de los hidrocarburos, la hidroelectricidad, la termo electricidad y en mucho menor proporción del carbón y otras fuentes. Mientras la demanda interna sea menor que las fuentes de energía, podemos exportar a países que están en déficit. Esto es lo que se conoce como la matriz energética nacional. La matriz energética nacional compara las proyecciones de la demanda energética nacional y las obligaciones, posibilidades y conveniencia de exportación internacional, con las posibles fuentes de energía, para determinar de qué manera se pueden optimizar las inversiones en las diversas fuentes, para sacar el máximo provecho para la nación.

Cuando se elabora esta matriz para el corto, mediano y largo plazo (2-5-10 años), podemos comparar la oferta con la demanda, con base en las ventajas competitivas de cada fuente de energía, y tomar decisiones acerca de qué producir, que vender y a quién vendérselo. El objetivo estratégico es lograr el mejor uso de cada fuente de energía (como dicen los americanos “the highest and best use”), enmarcado en el desarrollo nacional. Como no podemos adivinar el futuro es conveniente elaborar escenarios, evaluar los posibles cursos de acción en cada uno, y estar preparados para modificarlos de acuerdo a los cambios en el entorno. En nuestra opinión,la planificación estratégica del sector energético y de toda la industria de los hidrocarburos es la prioridad más importante.

¿Cuáles son las repercusiones de lo anterior? La comparación entre las probables demandas de energía interna y las posibilidades de exportación de hidrocarburos (y electricidad) vs. las posibilidades y costos de producción de esas fuentes de energía, daría una orientación estratégica acerca de cuáles fuentes serían económicamente más rentables, qué actores estarían en capacidad de producirlas (por ejemplo: PDVSA, empresas mixtas ¿Cuáles?, nuevas empresas privadas ¿Cuáles?), cuáles son los montos de inversión requerida en los diversos escenarios, dónde debería, o estaría en condiciones de invertir la nación y dónde debería atraer inversión privada. Todo esto proporcionaría una idea del margen de maniobra que tenemos para negociar y cuáles serían los verdaderos actores de interés con los que tendríamos que hacerlo., teniendo en cuenta su capacidad para contribuir con la recuperación. Solamente manteniendo un sistema de planificación estratégica continua se pueden responder esas preguntas. Para hacerlo se necesita un “ente” con la capacidad y responsabilidad necesaria para lograrlo.

Aspectos que debemos tomar en cuenta

Para terminar de poner el problema en perspectiva es conveniente tomar en consideración cuatro aspectos principales:

  1. El nuevo contexto de la industria petrolera a nivel internacional
  2. Las experiencias obtenidas durante los últimos 43 años, desde la nacionalización
  3. Las prioridades en el corto y mediano plazo
  4. El marco jurídico venezolano

A continuación haremos un resumen de estos cuatro aspectos, sin embargo, una exposición más extensa se encuentra en mi trabajo anterior: “La bases para la reconstrucción de la IPN”.

  1. El nuevo contexto de la industria petrolera a nivel internacional

Durante los últimos 15 años han ocurrido importantes cambios en la industria petrolera mundial:

  • El resurgimiento de los Estados Unidos como productor de gas y petróleo (gracias al “fracking”)
  • La caída de los precios del petróleo
  • El desarrollo económico de nuevas fuentes de energía y el incremento de la eficiencia en la utilización de la energía, especialmente en el área de transporte y energía eléctrica
  • La concientización del vínculo entre el calentamiento global y las emisiones de gases contaminantes, especialmente el dióxido de carbono (CO2), y el acuerdo de Paris entre la mayoría de los países, incluyendo las grandes potencias mundiales, para limitar estas emisiones
  • Los avances tecnológicos especialmente en las áreas de las telecomunicaciones, inteligencia artificial e IoT (Internet of Things)
  • El surgimiento de las nuevas generaciones de jóvenes, dentro de una era digital, con nuevas concepciones e intereses.
  • La pérdida de cuotas de mercado y de influencia por parte de la OPEP

¿Qué repercusiones tienen estos cambios?

La más importante es que se ha operado un cambio de paradigma: hace 20 años se pensaba que el petróleo se agotaría en algún momento como fuente de energía y se buscaban desesperadamente nuevos yacimientos. Hablábamos de “peak oil”, es decir, de en qué momento comenzaría a declinar la existencia de petróleo. Hoy por el contrario, la preocupación es el calentamiento global y nos preguntamos hasta cuándo podremos utilizar el petróleo (“peak demand”) y que cantidad de reservas quedarán para siempre en el subsuelo sin poderse explotar.

No obstante lo anterior, los escenarios elaborados por diversas empresas internacionales indican que todavía hay una ventana de oportunidad de explotar los hidrocarburos durante los próximos 70 años. Pero eso sí, con una industria más  competitiva. Para extraer, refinar y comercializar esos hidrocarburos se necesitan grandes inversiones y empresas ágiles, con tecnología avanzada, con menos personal, pero más calificado y con un sistema de gerencia moderno que requiere el desarrollo de nuevas habilidades. Pero además hay que crear las condiciones necesarias para generar seguridad jurídica, minimizar las trabas burocráticas y atraer a los inversionistas.

  • Las experiencias obtenidas durante los últimos 43 años, desde la nacionalización

Los últimos 43 años nos han dejado lecciones y ventajas que debemos aprovechar, tanto para organizar, como para manejar una IPN acorde con los requerimientos del mundo actual.

Lecciones sobre organización:

  • La importancia de la meritocracia y de los valores organizacionales
  • La importancia de mantener un blindaje contra la injerencia político partidista, para manejar una industria sana
  • La necesidad de tener mecanismos de contrapeso (“check and balance”)
  • La importancia de estructurar los organismos del Estado, dentro de la industria, con la figura jurídica de entes privados, para poder asegurar la captación y retención del personal calificado requerido

Lecciones sobre el manejo

  • La planificación estratégica es esencial. Esta planificación debe hacerse para todo el sector energético, no sólo para los hidrocarburos.
  • La importancia de un conocimiento profundo del mercado internacional, además del nacional.
  • La importancia de un desarrollo tecnológico adaptado a nuestras necesidades como industria
  • La importancia de la formación, desarrollo y retención del capital humano

Ventajas adquiridas

  • Desarrollo de una generación de directivos con pensamiento estratégico y experiencia en el manejo de una industria petrolera internacional
  • Existencia de una generación que fue expulsada de PDVSA y adquirió experiencia en otros países, familiarizándose con los avances tecnológicos actuales, donde muchos de ellos están dispuestos a regresar y otros están dispuestos a apoyar la reconstrucción de la industria, aún cuando no regresen de forma permanente
  • Formación de un nuevo grupo de emprendedores dispuestos a participar como empresarios nacionales en el negocio petrolero
  • Conciencia pública acerca de la importancia de no utilizar la industria con fines partidistas
  • Las prioridades en el corto y mediano plazo

Hay tres actividades que deberían ejecutarse paralelamente: la reactivación de la industria, la renegociación de los contratos y obligaciones actuales y la planificación estratégica del sector energético a corto y mediano plazo

  • Reactivación de la industria

Existe el Plan de Emergencia mencionado anteriormente. La reactivación inicialmente recaerá en la actual infraestructura. Las empresas mixtas parecen contar con una mejor capacidad de reacción a corto plazo, sin embargo es necesario remover los obstáculos para maximizar su productividad. No todas las empresas mixtas son las prioritarias. Actualmente, según el Plan de Emergencia elaborado por el Grupo Inter Institucional existen 45 empresas mixtas de Exploración y Producción. Algunos estiman que menos de un 20% de ellas pueden contribuir significativamente en este esfuerzo y habría que negociar las condiciones para aumentar su participación en el esfuerzo de estabilización. Respecto a PDVSA, la recomendación del mencionado Plan es limitarla a ser una operadora como las demás del sector privado, sometida a las mismas condiciones.

  • Negociación de contratos y obligaciones actuales

Esta es una labor que requerirá el concurso de un personal multidisciplinario, con competencias gerenciales, técnicas y jurídicas, a nivel internacional, y habilidades de negociación

  • La planificación estratégica del sector energético a corto y mediano plazo

 El objetivo primario no es vender la mayor cantidad de hidrocarburos posible, sino lograr extraer el mayor valor de cada fuente de energía.

Supone la elaboración de escenarios que nos permitan tener un entendimiento más profundo de los factores que moldean el futuro de la industria energética, para facilitar la toma de decisiones asertivas. ¿Cuáles son los escenarios de esa posible expansión? ¿Cuánta energía demandarán? ¿De qué fuentes puede provenir esa energía? Igual podríamos analizar los escenarios de crecimiento poblacional, especialmente considerando el retorno masivo de los emigrantes, o las posibilidades de expansión del sector petroquímico.

Los escenarios más urgentes son los de los próximos tres a cinco años. Hay que establecer sobre bases realistas cuál podría ser la demanda de energía en el mercado interno, en dos escenarios, uno alto que contemple una máxima recuperación de la economía y uno bajo en el que la recuperación sea mínima. Similarmente hay que hacer lo mismo para las posibilidades de exportación en dos escenarios que evalúen nuestros posibles mercados y la máxima y mínima demanda que podrían tener de nuestros hidrocarburos y de electricidad exportable. Por el lado de la oferta debemos también estimar en ambos escenarios la cantidad de energía que se podría generar (especialmente hidráulica, termoeléctrica y de hidrocarburos) y el costo de hacerlo en cada caso.

  • El marco jurídico venezolano

A diferencia del régimen legal de los Estados Unidos de América, que establece que el dueño de la tierra también es dueño del subsuelo y del espacio aéreo por encima de ella, los países latinoamericanos seguimos la tradición española, donde la nación es dueña de los hidrocarburos y minerales existentes en el subsuelo. Así lo consagra nuestra Constitución en los siguientes artículos:

Artículo 12: Los yacimientos mineros y de hidrocarburos, cualquiera que sea su naturaleza, existentes en el territorio nacional, bajo el lecho del mar territorial, en la zona económica exclusiva y en la plataforma continental, pertenecen a la República, son bienes del dominio público y, por tanto inalienables e imprescriptibles. Las costas marinas son bienes del dominio público.”

“Artículo 302: El Estado se reserva, mediante la ley orgánica respectiva, y por razones de conveniencia nacional, la actividad petrolera y otras industrias, explotaciones, servicios y bienes de interés público y de carácter estratégico. El Estado promoverá la manufactura nacional de materias primas provenientes de la explotación de los recursos naturales no renovables, con el fin de asimilar, crear e innovar tecnologías, generar empleo y crecimiento económico, y crear riqueza y bienestar para el pueblo.”

“Artículo 303: Por razones de soberanía económica, política y de estrategia nacional, el Estado conservará la totalidad de las acciones de Petróleos de Venezuela, S. A., o del ente creado para el manejo de la industria petrolera, exceptuando las de las filiales, asociaciones estratégicas, empresas y cualquier otra que se haya constituido o se constituya como consecuencia del desarrollo de negocios de Petróleos de Venezuela, S. A.” (Las negritas y subrayado son nuestros)

Del enunciado constitucional quedan claras varias cosas: la primera es que la propiedad de los hidrocarburos es de la República. La segunda es que la actividad petrolera está reservada al Estado y debe ser legislada mediante ley orgánica. La tercera es que para “manejar” esa industria debe existir un “ente”, llámese PDVSA o de cualquier otra manera, cuya totalidad de acciones pertenezca al Estado. La cuarta es que las filiales, asociaciones estratégicas y empresas están excluidas de esta disposición, por consiguiente, constitucionalmente, parece no haber limitantes a la participación del sector privado en la actividad petrolera, siempre y cuando se modifique la ley orgánica que regula esta actividad.

Implicaciones de los puntos anteriores en la nueva LOH

De todo lo anterior se desprenden una serie de puntos que, a nuestro juicio, deben ser considerados en la nueva ley:

  • La necesidad de planificar todo el sector energético y no solamente la parte de hidrocarburos. En otras palabras, el ministerio de adscripción debería ser el Ministerio de Energía y Minas, como era su anterior denominación.
  • La misma ley debería ser una Ley Orgánica de Energía que contemple las necesidades futuras del país en esta materia.
  • El objeto de la ley debería ser regular la realización de las actividades del sector de energía incluyendo los hidrocarburos.
  • En lo referente a estructura la distribución de competencias debería ser en tres instancias:
  • El Ministerio de Energía y Minas (MEM), responsable por la formulación y seguimiento de las políticas públicas de las actividades regidas por la presente ley.
  • Un “ente” (llámese Agencia Nacional de Energía o Empresa Nacional de Energía), constituido bajo la figura jurídica de empresa privada (como lo era PDVSA), con el 100% de sus acciones propiedad del Estado, encargado del manejo de la industria (planificación de la resolución de la matriz energética a corto o mediano y largo plazo, elaboración y negociación de contratos con las empresas privadas o controladas por privados, que realicen las actividades primarias y secundarias, en el desarrollo del plan, supervisión de los contratos, supervisión de las empresas donde el Estado tenga participación mayoritaria, rendición de cuentas al accionista -a través del MEM- y otras similares), de acuerdo al artículo 303 de la Constitución.
  • Empresas operadoras, o de servicio, con participación mayoritaria del Estado, bajo la supervisión del ente antes mencionado, que por razones estratégicas se deseen mantener.

La PDVSA actual podría estructurarse como una operadora más, compitiendo en igualdad de condiciones con las otras empresas del sector privado, si el análisis estratégico y de viabilidad financiera así lo determinara. Para evitar confusiones en la opinión pública, nacional e internacional, podría cambiársele el nombre (por ejemplo PDVOP – por PDVOPeradora) y podría permitirse la participación del capital privado hasta en 49% para facilitar su recuperación. (Si se mantiene el artículo 11 del Anteproyecto de ley, PDVSA no tiene vida)

Lo más urgente

¿Cuáles son las prioridades en el corto plazo para estabilizar la industria, que ameritan una modificación de la Ley actual? La ley actual divide las actividades petroleras en primarias (exploración, recolección, transporte y almacenamiento inicial), y secundarias (actividades de refinación y comercialización), estableciendo que las actividades primarias solo pueden ser efectuadas por empresas donde el estado tenga una participación mayor del 50%, mientras que las secundarias si pueden ser realizadas por el estado o los particulares. Con el deterioro de confianza y seguridad jurídica que ha producido el actual régimen, difícilmente los actores internacionales que poseen el dinero, la tecnología y el capital humano necesarios para esta reactivación estarían dispuestos a realizar esa inversión en empresas que no estén bajo su control. La magnitud de las inversiones y la necesidad de la tecnología y el capital humano calificado requerido para reactivar la IPN no parecen estar al alcance del País, por lo cual la principal prioridad es permitir y atraer la participación del sector privado en las actividades primarias de la Industria. Esto obliga a modificar la Ley para crear seguridad jurídica a los inversionistas.

Los artículos 17 al 64 del Anteproyecto de LOH tratan de lograr este propósito. Hasta qué punto lo consiguen probablemente será el principal tema de debate. Para tener una discusión con sentido de realidad sería importante definir primero cuales son los principales actores a los cuales queremos y necesitamos atraer, para que participen e inviertan, y por qué queremos atraerlos. Una vez identificados deberíamos colocarnos en sus zapatos, analizar las otras opciones de participación e inversión que dichos actores tienen en el mercado internacional, y comparar los riesgos y beneficios de dichas inversiones con los riesgos y beneficios que la ley nos permita ofrecer.

Además, debemos distinguir lo que debe ser objeto de la Ley, la cual como explicamos antes debe perdurar en el tiempo, de las materias que solo necesitan ser objeto de reglamento. Sólo entonces estaremos en condiciones de poder mejorar su texto.

Dentro de lo importante, este es el problema más urgente que necesitamos resolver, porque es el apoyo legal necesario para tomar las acciones requeridas si el día de mañana hubiera un cambio de régimen. Se podría lograr con una simple modificación de algunos artículos de la ley actual, especialmente el 9 y el 22. Aunque el legislador venezolano ha optado por introducir una nueva ley que abarca, adicionalmente, la forma de estructurar la nueva IPN, además de introducir una serie de disposiciones transitorias, la mayoría de las cuales, a nuestro juicio, podrían ser objeto de normas de carácter inferior, como decretos o reglamentos, como esto introduce un debate de mucho mayor alcance, que requerirá más tiempo y mayores consensos, constructivamente nuestra mayor observación, o sugerencia, sería iniciar el debate por lo que es más urgente e importante, para lograr los acuerdos necesarios, en caso de que se acelere el cambio de régimen como todos esperamos.



* Eduardo J. Betancourt es Ingeniero Mecánico (UCV) y Abogado (UCV), con Maestría en Ingeniería de Petróleos (LUZ) y Especializaciones en Derecho Internacional Económico y de la Integración (UCV), y en Desarrollo Organizacional (UCAB). Trabajó en la Industria Petrolera durante 35 años, en las Compañía Shell de Venezuela y PDVSA, donde formó parte de su nómina ejecutiva. Ha sido profesor de postgrado en las áreas de Planificación Estratégica, Reestructuración y Optimización Operacional y Gestión Estratégica de Capital Humano, en la Universidad Central de Venezuela, Universidad Católica Andrés Bello y Universidad Simón Bolívar. Desde el año 2000, fecha de su retiro de PDVSA, se desempeña como consultor empresarial y profesor universitario. Es autor de varios libros, el último de ellos: “Estrategia, la piedra angular del éxito” (Amazon)



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Las bases para la reconstrucción de la IPN

Las bases para la reconstrucción de la IPN

Mayo, 2019

Las tres ideas fundamentales:

  1. Diversos sectores, técnicos y políticos, están planteando un debate sobre cómo reconstruir la Industria Petrolera Nacional (IPN). Para evaluar las diferentes propuestas de reconstrucción es necesario identificar primero sobre cuales bases queremos reconstruirla.
  2. Para establecer esas bases necesitamos desarrollar una visión estratégica compartida de la industria a nivel mundial y de la IPN en el contexto nacional e internacional, partiendo de un análisis de nuestras necesidades y posibilidades en el largo, mediano y corto plazo.
  3. Existen varias propuestas para la reconstrucción. Cada propuesta debería ser examinada con esa visión estratégica más que con una visión ideológica. Toda propuesta tiene sus “pros” y sus “contras”. Muchas veces la mejor solución proviene de la integración de varias de ellas. 

Introducción

Con la convicción existente de que el régimen actual tiene que cambiar pronto o sino Venezuela será un estado fallido, se abre en el mundo técnico y político venezolano la discusión de qué hacer con nuestra principal industria. En un trabajo anterior (“Los grandes desafíos de la nueva dirección petrolera venezolana“) sosteníamos que los próximos dirigentes confrontarán un triple desafío: el desafío estratégico de hacia dónde conducir a la Industria, el desafío competitivo de cómo posicionarla en los mercados internacionales y el desafío comunicacional de transmitir a la población, y especialmente a los formadores de opinión pública, la necesidad de cambiar nuestra concepción acerca del petróleo.

Por supuesto el primer desafío es el estratégico. La estrategia, entendida como la búsqueda del mejor posicionamiento posible y sustentable en el tiempo, debería ser la piedra angular del nuevo modelo de la industria petrolera, ya que determina la orientación del resto de la estructura que construyamos. Por eso antes de considerar cualquier propuesta debemos ser cuidadosos en primero establecer cuáles son las bases estratégicas sobre las cuales queremos reconstruir la IPN.

Comenzaremos por decir que el debate no es sólo sobre petróleo, sino sobre energía, incluyendo hidrocarburos, hidráulica, carbón y otras fuentes. Todos los países necesitan energía para sobrevivir y desarrollarse. Por consiguiente, cualquier análisis debe partir de la comprensión de las necesidades energéticas propias y de los otros países, la importancia y posibilidades de cada fuente de energía para satisfacer esas necesidades, las ventajas, problemas y posibilidades que nosotros tenemos para sacar el mayor provecho de nuestros recursos.

Las preguntas estratégicas

La Shell es considerada una de las empresas petroleras con mayor éxito en el mundo. En la identificación del potencial  de sus ejecutivos, y en su formación, se tomaban en cuenta una serie de factores, tales como capacidad de análisis, sentido de realidad, creatividad, capacidad para trabajar en equipo, comunicación, y otros. No obstante había dos factores preponderantes en esa evaluación: la llamada “visión de helicóptero” es decir, la capacidad del ejecutivo de apreciar la realidad como un conjunto o sistema de factores que interactúan entre sí y determinan el éxito de una empresa, y la “visión a largo plazo” es decir la capacidad de proyectar escenarios sobre cómo pueden evolucionar esos factores y como responder ante las diversas circunstancias que plantea cada escenario. La combinación de ambas es lo que llamamos “visión estratégica”. Esta visión es fundamental, en cualquier empresa, para responder a los desafíos de los complejos entornos actuales.

Para desarrollar una visión estratégica de la Industria Petrolera Nacional (IPN) tenemos que comenzar por responder a una serie de preguntas que nos permitan establecer un marco de referencia para evaluar las diversas propuestas para su reestructuración. Las preguntas básicas que proponemos son tres:

  1. ¿Cuál es el futuro de la industria petrolera mundial?
  2. ¿Cuál es el futuro de la Industria Petrolera Nacional (IPN)?
  3. ¿Cómo debemos organizarla para crear el máximo “valor” para la nación?

Para responder a cada una de esas preguntas debemos elevar nuestro “helicóptero” a diferentes alturas y proyectar nuestros escenarios a largo, mediano y corto plazo.

Visión estratégica a 80.000 pies de altura y 80 años de proyección

¿Cuál es el futuro de la industria petrolera mundial?

La primera interrogante proviene del dilema que enfrenta el mundo actual entre el desarrollo y la supervivencia. A pesar de las grandes desigualdades que hoy observamos, hay una tendencia a la reducción de la pobreza y al mejoramiento de las condiciones de vida de la población a nivel mundial. Como comentamos en el trabajo anterior, según los expertos, para tener una existencia digna cada habitante, en promedio, necesita consumir alrededor de 100 Gigajoules (GJ) por año, equivalente a unos 18 barriles de petróleo o 278 kWh por año. Actualmente en Norteamérica consumimos el triple (300 GJ), mientras que en Europa y Japón se consume entre 150 y 175, en Latinoamérica apenas entre 50 y 75, y en África menos de 50.

Las cuatro grandes áreas consumidoras de energía son: generadores de potencia, edificaciones, transporte y servicios, y las industrias y agricultura. El consumo actual de energía mundial se estima cercano a los 580 Exajoules (EJ) por año (1 EJ=1.000 millones de GJ) y para finales de siglo, con el crecimiento poblacional y las mejoras en las condiciones de vida, probablemente será el doble.

¿De dónde provendrá esa energía? Actualmente aproximadamente el 34% proviene del petróleo, seguida por un 28% del carbón y un 23% del gas. Menos del 4% proviene de energía solar y eólica. Y aquí es donde surge el problema de la supervivencia. Las tres fuentes principales que proveen el 85% de la energía que consumimos, son responsables por casi el 100% del CO2 que se emite a la atmósfera y que es el principal contribuyente, según los científicos, al calentamiento global, siendo el carbón el más contaminante y el gas el menos. A grosso modo, podríamos decir que el petróleo contamina un tercio menos que el carbón y el gas aproximadamente la mitad.

Por esta razón las Naciones Unidas impulsaron el acuerdo de París, para limitar el crecimiento del cambio climático a mucho menos de 2 °C, respecto a los niveles pre-industriales, en el presente siglo. Esto significa que a largo plazo, a menos que se desarrollen tecnologías eficientes de captura del CO2, estos combustibles (carbón, petróleo y gas) deberán perder participación frente a las fuentes de energía relativamente limpias como la solar y la eólica. Pero además, el gas tenderá a desplazar en primer lugar al carbón y en segundo al petróleo como fuente de energía.

Por eso las principales empresas petroleras, y otras instituciones preocupadas por el problema de la contaminación, elaboran continuamente escenarios acerca de cómo será la futura demanda de energía y la composición de las fuentes que la proveerán. En cualquiera de los escenarios el consumo de hidrocarburos irá creciendo hasta alcanzar un pico de demanda en la década de los 30, o de los 50, según los escenarios que se tomen.

Esto nos lleva a sentar la primera base para el modelo de reconstrucción de la IPN: probablemente la industria de los hidrocarburos será muy importante a nivel mundial, por lo menos hasta finales de siglo, más si se toma en cuenta que cada año será necesario hacer un esfuerzo para compensar la declinación natural de los yacimientos. Aunque irá perdiendo participación en el suministro mundial de energía, todavía mantendrá un papel preponderante hasta finales del siglo. O sea, estamos hablando de una industria, a nivel mundial, con más de 70 años de vida.

Visión estratégica a 50.000 pies de altura y 50 años de proyección

¿Cuál es el futuro de la Industria Petrolera Nacional (IPN)?

La comunidad de naciones, y Venezuela no debería ser una excepción, se han propuesto tres objetivos fundamentales: eliminar la pobreza, mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y controlar el cambio climático para alcanzar un desarrollo sustentable. Para los dos primeros objetivos se necesita energía y para el tercero se requiere un control de la contaminación, especialmente de la emisión de CO2. Mientras se desarrollan fuentes de energía limpias, el petróleo y el gas jugarán un papel preponderante, tanto a nivel interno como a nivel mundial.

Venezuela tiene la ventaja comparativa de poseer las mayores reservas petroleras del mundo. Sin embargo de nada sirve una ventaja si no se aprovecha en la ventana de oportunidades que se le presenta. Los hidrocarburos como ventaja, nos sirven para dos fines principales: suplir los requerimientos energéticos internos que otras fuentes de energía, internas o externas, no puedan suministrar a un costo menor y obtener divisas provenientes de su exportación a otros países que los necesiten.

Para analizar el futuro de la IPN, es necesario elaborar escenarios nacionales e internacionales para el caso de Venezuela, a largo, mediano y corto plazo, tarea que está pendiente. Como explica Jeremy Bentham, el Jefe de Escenarios de la Shell, cuando enfrentamos decisiones que producen consecuencias por años y aún por décadas, deberíamos basarlas en un entendimiento profundo de los posibles factores que moldean el futuro, sus tendencias, ciclos e incertidumbres. Como no podemos adivinar el futuro, y hasta es peligroso tratar de hacerlo, tiene un enorme valor desarrollar “escenarios” (generalmente dos, extremos y opuestos) que describan historias acerca de lo que podría pasar si esos factores evolucionan en un sentido u otro. Como mencionamos en nuestro trabajo anterior, esas historias no son un pronóstico, ni una prescripción. No dicen lo que ocurrirá, pero si lo que podría ocurrir y de esta manera nos permiten identificar las mejores vías de acción. Su valor no reside en la capacidad de predicción, sino en el cambio de mentalidad que nos produce pensar en lo que podemos hacer ante diversos futuros.

Ante la ausencia de este ejercicio a nivel nacional, lo que sí podemos hacer es anticipar algunas tendencias. Por ejemplo, según las últimas proyecciones del INE (Instituto Nacional de Estadísticas-2013) la población venezolana para el año 2040 sería de unos 38.8 millones de habitantes. En un escenario donde alcanzáramos un nivel de vida digno, cada habitante consumiría en promedio 100GJ por año, según mencionamos anteriormente. Según las cifras del PODE (Petróleo y Otros Datos Estadísticos) de 2014 (última vez que fue publicado) el consumo venezolano per cápita de energía era de 9.57 barriles equivalentes de petróleo por año, es decir unos 56GJ (aunque como veremos más adelante esta cifra no es totalmente cierta) y con una población de 30 millones de habitantes, el consumo interno de hidrocarburos era de más de 450,000 barriles por día. Esto nos hace concluir que, si en este escenario no se alteraran las contribuciones de las fuentes internas de energía, para el 2040, con 8.8 millones más de habitantes y un incremento del consumo por habitante de más del 40%, solamente para satisfacer el mercado interno requeriríamos cerca de 840,000 barriles por día de producción.

A eso le agregaríamos nuestra participación en el mercado externo. Para el mismo año 2014, nuestras exportaciones fueron poco más del 3% del consumo mundial. Según los escenarios de BP (Outlook 2019 edition) para el 2040 el consumo de petróleo podría estar entre 80 y 130 millones de barriles por día, según el escenario que se tome. Si mantuviéramos nuestra participación del 2014, eso representaría exportaciones de entre 2.400.000 y 3.600.000 barriles por día, que sumado al consumo interno requeriría una producción que oscilaría entre 3.240.000 y 4.440.000 barriles por día. Por supuesto, todo esto requiere un análisis mucho más profundo y una mejor exploración de las variables, que tomen en cuenta tendencias más actualizadas, mejora de la eficiencia interna en la utilización de energía, mejora en nuestra participación a nivel mundial etc.

El punto que queremos destacar es la necesidad de mantener una planificación energética (no sólo de hidrocarburos) continua, por escenarios a largo, mediano y corto plazo, y que en cualquier caso las probabilidades apuntan a que la industria petrolera nacional seguirá siendo muy importante, al menos en los próximos 50 años, aunque probablemente con el tiempo perderá participación y deberá ser más competitiva.

Visión estratégica a 5.000 pies de altura y 10 años de proyección

¿Cómo debemos organizar la IPN para obtener el máximo beneficio para la nación?

Eso nos lleva a nuestra tercera pregunta. En la actualidad contemplamos una industria petrolera formada por dos sectores: PDVSA y las empresas mixtas (donde PDVSA tiene participación mayoritaria también). En el pasado PDVSA producía la mayor cantidad de petróleo. Según el último PODE conocido (2014), el 63% de la producción era aportado por PDVSA y el 37% por las empresas mixtas. Con la debacle en la gestión de PDVSA, hoy en día las empresas mixtas aportan la mayor cantidad de la producción. Esto ha llevado a un sector de la industria petrolera a cuestionar la viabilidad misma de PDVSA como empresa. ¿Pero de cuál PDVSA estamos hablando?

Las tres PDVSAs

Cuando en el año 75 se nacionalizó (o estatizó) la industria petrolera, se creó PDVSA como una Casa Matriz responsable por la planificación estratégica de la industria y la coordinación de las filiales. En ese marco de estatización se mantuvieron varias filiales para establecer una competencia entre ellas, buscando mejorar la eficiencia y productividad. Para poder atraer el talento requerido para una empresa de este calibre, se decidió manejarla como una corporación privada, cuyo único accionista era la nación. En aquel momento la estrategia estaba clara: PDVSA actuaría como el ente planificador y coordinador de la industria, sirviendo además como amortiguador entre el sector político y las empresas operacionales. Las filiales, que conservaban una gran autonomía, actuarían como empresas “privadas”, proponiendo sus propios planes (sujetos a los lineamientos y posterior aprobación de la Casa Matriz), efectuando su propia captación y desarrollo de personal, y rindiendo cuentas como empresas a PDVSA. De esta manera se establecían mecanismos de contrapeso (“check and balance”) sanos para el funcionamiento de la industria.

A finales de los 90, por las presiones económicas, se produjo una reorganización donde se fusionaron las operadoras con la Casa Matriz y pasó a existir una sola PDVSA, con todas las funciones incorporadas, probablemente optimizada en la parte económica, pero donde se perdió, en gran proporción, tanto la amortiguación frente al sector político, como muchos de los mecanismos internos de contrapeso.

Por último, en el transcurso del actual régimen, se transformó a PDVSA lo que se dice en criollo “un arroz con mango”, incorporándole una gran cantidad de empresas ajenas a la industria, politizándola, botando a lo mejor de su capital humano, eliminando los mecanismos de control, corrompiéndola y gestionándola con una incapacidad extraordinaria, lo cual ha conducido al deterioro que todos conocemos.

Las lecciones aprendidas de la estrategia de nacionalización del año 75

La estrategia seguida para nacionalizar la industria permitió posicionar a PDVSA como una de las mejores corporaciones petroleras a nivel mundial, hasta el momento de su politización. ¿Qué lecciones podemos sacar de esa estrategia para la reorganización de la IPN? Fundamentalmente reconocer la importancia que tienen en nuestro medio una serie de factores:

  1. La meritocracia: gran parte del éxito de la llamada “PDVSA azul” fue estructurar tanto la Casa Matriz, como las operadoras, sobre una base de meritocracia (heredada de las concesionarias), donde se contrataba y desarrollaba al personal por sus capacidades, sus actitudes y sus logros, sin importar su origen, o sus creencias políticas o religiosas. Por supuesto, como en toda organización humana, había excepciones lamentables, pero en general se trataba de tener mecanismos para contrarrestarlas, como el RYDE (Comité de Remuneración y Desarrollo Ejecutivo que analizaba el potencial y el desarrollo de carrera del personal con potencial ejecutivo).
  2. Los mecanismos de contrapeso (“check and balance”): las filiales debían rendir cuentas a la Casa Matriz y a su vez la Casa Matriz al accionista, representado por el MEM. De la misma manera, existían muchos otros mecanismos internos de contrapeso. Dicho en buen criollo, nadie podía “cobrar y darse el vuelto”.
  3. El blindaje político partidista: para mantener los mecanismos anteriores, era necesario limitar al máximo la influencia política partidista en la gestión de la industria. Un estudio realizado por la Comisión de Para la Reforma del Estado (COPRE), en el período anterior, definía a PDVSA y al Metro de Caracas como “islas de excelencia” dentro de la administración pública. En ambas instituciones se respetó, por muchos años, la gerencia profesional, cuya continuidad no fue afectada por los cambios de gobierno, y se limitó al máximo la injerencia político partidista.
  4. El manejo de la empresa estatal como un ente “privado”: las empresas estatales tienden a ser ineficientes y burocráticas. El sometimiento a las estructuras y procedimientos de la administración pública muchas veces les impide conseguir el talento requerido y aun teniéndolo, limita su eficiencia. La constitución de PDVSA y sus filiales como empresas estatales, pero actuando como empresas privadas, sujetas al Código de Comercio, favoreció en gran parte sus posibilidades de actuación

Las ganancias de la nacionalización

La nacionalización nos dejó varias ganancias, respecto al período anterior de concesiones, que debemos tener en cuenta a la hora de hacer una reestructuración:

  1. Capacidad gerencial: se desarrolló la capacidad gerencial para manejar una industria tan importante como la de los hidrocarburos. Hasta el momento de la nacionalización habíamos desarrollado la capacidad técnica, pero las grandes decisiones venían del exterior. Esta capacidad gerencial incluye la visión estratégica, a nivel nacional e internacional, lo que, por ejemplo, permitió incursionar mundialmente con empresas como Veba y Citgo, y a su vez nos aseguró el acceso a los consumidores finales.
  2. Conocimiento del mercado internacional: es otra capacidad importante para optimizar los resultados de una industria. En el momento de la nacionalización fue necesario firmar contratos tecnológicos y de comercialización con las antiguas concesionarias, durante cuatro años, para fortalecer estas capacidades. En la medida en que PDVSA y las filiales operadoras tuvieron mayor conocimiento y actuación dentro del mercado internacional, las estrategias fueron mejorando y la planificación estratégica se hizo más profunda.
  3. Desarrollo tecnológico adaptado a la industria: para manejar una industria de esta magnitud se necesita tanto el conocimiento necesario para la elección de las tecnologías que más se adapten a la situación nacional, como el desarrollo de aquellas tecnologías, particulares a nuestro entorno, que se necesitan para maximizar la explotación y utilización de los recursos. El Intevep contribuyó de una manera decisiva a un desarrollo tecnológico propio, cuyo mejor ejemplo fue la orimulsión.
  4. Formación, desarrollo y retención de capital humano: atado a la tecnología y a la gerencia, viene la formación del capital humano requerido para el manejo de una industria compleja que opera a nivel mundial. Esto incluye la capacidad de atraer talentos, desarrollarlos y mantenerlos, para lo cual hay que tener sistemas de adiestramiento y desarrollo y mecanismos de compensación competitiva del personal. El CIED llegó a ser una de las mejores universidades corporativas del mundo, cubriendo una formación que iba desde lo artesanal hasta el nivel ejecutivo.
  5. Cultura organizacional sólida: una ventaja competitiva, y condición casi imperativa para cualquier empresa, es el desarrollo de una cultura organizacional sólida que propicie la cohesión interna y la respuesta asertiva externa. El fundamento de esa cultura son los valores organizacionales. PDVSA logró, con relativo éxito, integrar culturas diferentes de las antiguas concesionarias

Las nuevas realidades mundiales

El mundo ha cambiado mucho en los últimos 20 años. La reconstrucción de la IPN también debe tener en cuenta las nuevas realidades.

  1. El cambio de creencias: hace 20 años se pensaba que el petróleo se agotaría en algún momento como fuente de energía y se buscaban desesperadamente nuevos yacimientos. Hablábamos de “peak oil”, es decir, de en qué momento comenzaría a declinar la existencia de petróleo. Había menos preocupación, en la opinión pública, por la contaminación ambiental. Hoy por el contrario, la preocupación es el calentamiento global y nos preguntamos hasta cuándo podremos utilizar el petróleo (“peak demand”) y que cantidad de reservas quedarán para siempre en el subsuelo sin poderse explotar.
  2. La revolución tecnológica: la tecnología ha causado una verdadera revolución. La industria de los hidrocarburos no ha sido ajena a la misma. La Inteligencia Artificial (IA) y el Internet of Things (IoT) han penetrado en las empresas. Los procesos se han automatizado. Las comunicaciones son más inmediatas.
  3. La manera de gestionar las empresas es diferente: la forma de estructurar las empresas es hoy muy diferente a la de hace 20 años. Hay menos estructuras verticales. Las expectativas de los empleados han cambiado. Se necesitan mucho menos personas para operar, pero con una especialización más elevada. Se requieren nuevas habilidades gerenciales para dirigirlas.

Las oportunidades

Todo lo anterior apunta a que para reconstruir a la Industria, de una manera realista, debemos cambiar muchos de nuestros paradigmas anteriores. Como en toda crisis, se presentan amenazas y oportunidades. Las amenazas ya las conocemos. Pero también hay oportunidades que debemos aprovechar:

  • Los avances tecnológicos: nos permiten reconstruir la industria saltando etapas, con procesos más eficientes, que requieren menor cantidad de personal, pero con una formación diferente.
  • El talento petrolero que emigró: una gran cantidad de técnicos y gerentes que salieron del país han adquirido una experiencia internacional muy valiosa para la nueva industria. Muchos de ellos desarrollaron una gran capacidad de emprendimiento, que será importante en el esfuerzo de reconstrucción.
  • La conciencia pública: el sector político y la opinión pública en general han comprendido lo que no se debe hacer con una industria tan importante. Ahora se valora mejor la llamada PDVSA azul. Adicionalmente, la opinión pública está consciente de la importancia de la contribución de empresa privada al desarrollo del país.

La nueva realidad nacional

En el momento en que cambie el régimen actual, el nuevo gobierno se enfrentará a una situación caótica.

  1. Caída en picada de la producción y pérdida de mercados internacionales: cada día que pase antes del cambio de régimen representa un costo cuya magnitud no podemos calcular por la opacidad de la información.
  2. Compromisos adquiridos: por otra parte, tampoco conocemos, con suficiente detalle, los compromisos adquiridos, especialmente con China y Rusia. Será necesario una auditoría de la legalidad de los mismos y una renegociación de la mayoría de ellos, tanto en el monto como en las condiciones. Igualmente no sabemos, con precisión, el tamaño de las deudas y compromisos de PDVSA con otros actores, como proveedores, trabajadores, jubilados y otros.
  3. Deterioro de las instalaciones: todavía no podemos evaluar su magnitud y esa será una de las primeras labores que se debe realizar. A manera de ejemplo, hemos citado que el consumo energético per cápita según el PODE del 2014 era de 9.57 barriles equivalentes de petróleo por año (56 GJ) pero esa cifra es engañosa ya que incluye un 35% de energía “no aprovechada”, es decir gas venteado y derrames de petróleo (según el mismo PODE). Para 1999 el consumo energético per cápita era de 10.24 barriles equivalentes de petróleo por año (60 GJ) pero la energía “no aprovechada” era solo del 9%. O sea que entre el año 1999 y el 2014 se cuadruplicó la cifra de gas venteado y derrames de petróleo, un indicador claro del deterioro que se venía produciendo, que también se puede correlacionar con el incremento en el número de accidentes en la industria. ¿Cuáles serán las cifras actuales?
  4. Destrucción de la infraestructura de servicios: paralelo al deterioro de las instalaciones, también se ha destruido la infraestructura de servicios requerida en una industria tan compleja. Las expropiaciones de las empresas contratistas del lago de Maracaibo y las deudas acumuladas con los contratistas nacionales y extranjeros, han mermado tanto la confianza, como la capacidad de servicio, aparte de encarecer los costos.
  5. Pérdida de la seguridad jurídica: el cambio de reglas del juego y las expropiaciones de empresas internacionales ha conducido a una cantidad de litigios con resultados desfavorables, que han puesto en riesgo incluso la “joya de la corona” de PDVSA, como lo es Citgo, y ha sembrado desconfianza en los inversionistas nacionales y extranjeros.
  6. Desinstitucionalización de PDVSA: la eliminación de la meritocracia, el ascenso por lealtad política, la eliminación del CIED, la eliminación de la compensación competitiva, la desorganización, la ausencia de una cultura corporativa eficiente y la corrupción, han producido una desmoralización interna y un éxodo importante del personal que se quedó o ingresó, después de los despidos masivos del 2003.

Las bases para la reconstrucción

Teniendo en cuenta todo lo anterior, pareciera lógico que comenzáramos el debate petrolero respondiéndonos las cuatro preguntas básicas que cualquier grupo de ejecutivos se haría para reestructurarla:

  1. ¿Para qué queremos una IPN?
  2. ¿Sobre qué valores debemos construirla?
  3. ¿En el largo plazo, como definiríamos el éxito de la IPN?
  4. ¿Cómo debemos organizarla para conseguir ese éxito?

1. ¿Para qué queremos una IPN? ¿Cuál debe ser su “Misión”?

La empresa moderna ha descubierto la importancia de definir su razón de existencia en el contexto de la sociedad. A eso se le ha denominado “Misión” y cumple el cometido de recordarnos siempre el por qué mantener la empresa. A muchos les parecerá obvio, pero como decía un autor cuyo nombre no recuerdo: “Hay cosas que por sabidas se callan y por calladas se olvidan”.

Para elaborar la misión podemos preguntarnos ¿Qué perdería el país si desapareciera la IPN? Y con base en el análisis anterior propondríamos para su discusión la siguiente:

Misión propuesta de la IPN: Satisfacer la cuota de las necesidades de energía interna del país que los hidrocarburos puedan proveer de una manera segura y rentable, y obtener el mayor valor posible en el tiempo, proveniente de sus exportaciones.

Esta definición implica que en su orientación estratégica básica la primera prioridad es satisfacer las necesidades internas. Pero no a cualquier costo, sino hasta donde sea más rentable para la nación utilizar los hidrocarburos como fuente de energía, en lugar de desarrollar otras fuentes, o exportarlos. Por ejemplo, si en algún momento fuera más rentable y seguro desarrollar energía eólica o solar en Falcón, para el abastecimiento interno y así poder exportar los hidrocarburos, esa sería la estrategia correcta. Igualmente, como ya mencionamos, la orientación estratégica en las exportaciones no consiste en vender la mayor cantidad de hidrocarburos posible, sino en maximizar para la nación el valor obtenido de su venta en el tiempo.

Esto por supuesto lleva al debate, que dejamos abierto, sobre que es “valor”. Lo primero que se nos viene a la mente es dinero, pero bajo la óptica nacional, debemos pensar en otras cosas: por ejemplo en seguridad en el suministro a largo plazo vs. el beneficio a corto plazo, o nuestra estrategia geopolítica regional.

2. ¿Sobre qué valores debemos construirla?

Otro aspecto que la empresa moderna ha comprendido es la importancia de desarrollar una cultura organizacional que propicie la cohesión interna y las respuestas efectivas al entorno. Las empresas e instituciones son organizaciones integradas por seres humanos, cuya conducta es determinante en el éxito de su gestión. Los valores son la base fundamental de la conducta y de la cultura organizacional. Constituyen los SI-SI y los NO-NO que los integrantes de una organización deben seguir, lo que siempre deben hacer así el entorno propicie lo contrario y lo que nunca deben hacer así el entorno lo favorezca. Por razones prácticas se deben definir los más importantes para evitar su dilución. Los expertos recomiendan un máximo de siete (que es lo que se ha demostrado que podemos recordar, y eso con mucha dificultad) y preferiblemente no más de tres (todo el mundo recuerda los de la revolución francesa: libertad, igualdad, fraternidad, o los del cristianismo: amar a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo).

Siendo muchos los que desearíamos incluir, sugerimos limitarnos a los tres más importantes para nuestras circunstancias. Nos atrevemos a proponer para su debate los siguientes:

Valores propuestos para la IPN: Ética, Productividad y Excelencia

La ética, en la mentalidad colectiva, abarca la honestidad, la responsabilidad y el respeto, aspectos que se han destruido en nuestra actual industria. La productividad es otra de las cosas básicas para poder ser competitivos, lo cual es fundamental en el mundo actual. La excelencia también es asociada en la mentalidad colectiva a la calidad y eficacia en los resultados.

3. ¿En el largo plazo, como definiríamos el éxito de la IPN? La “Visión”

Otro de los descubrimientos de la empresa moderna es la importancia de la “Visión”, es decir como visualizar a la empresa en un período de tiempo largo, si tuviera éxito. La visión genera emociones y las emociones son las que motivan el comportamiento. Si nos imaginamos una empresa exitosa en el futuro también podemos pensar lo que tendríamos que hacer para modificar nuestra situación actual y cerrar esa brecha en el tiempo. Sin embargo para que sea creíble tiene que fundamentarse en la realidad actual, y como no podemos predecir el futuro, tenemos que apoyarnos en los escenarios que proyectemos a mediano o largo plazo.

Por ejemplo, podríamos preguntarnos: ¿Si dentro de 20 años los medios de comunicación especializados del mundo hablarán del “milagro petrolero venezolano”, y colocarán a la IPN como un ejemplo a seguir, cuáles serían las tres características más importantes que justificarían esa expresión? ¿Cuáles serían los tres problemas principales que en ese período de tiempo resolvieron sus directivos? ¿Qué hicieron para resolverlos? Este es un ejercicio que creemos que sería muy valioso en el debate que tengamos sobre la industria.

4. ¿Cómo organizar la IPN para conseguir ese éxito?

Esta quizás es la pregunta más importante y urgente para debatir y donde las opiniones difieren. En materia de organización la estructura debe seguir a la estrategia, nunca al revés. Teniendo definida las bases para su reestructuración surgen tres preguntas fundamentales:

  1. ¿Quién manejará la IPN?
  2. ¿Cómo recuperar la capacidad productiva de la industria?
  3. ¿Qué hacer con PDVSA?
  1. ¿Quién “manejará” la IPN?

La Constitución Nacional es la carta magna que rige el funcionamiento del Estado. Constitucionalmente corresponde al Poder Ejecutivo, a través del Ministerio de Petróleo, establecer las políticas y lineamientos generales de la industria y representar al Estado como accionista.

Adentrándonos en lo que concierne a la IPN, el artículo 12 de nuestra Constitución establece que “Los yacimientos mineros y de hidrocarburos, cualquiera que sea su naturaleza, existentes en el territorio nacional, bajo el lecho del mar territorial, en la zona económica exclusiva y en la plataforma continental, pertenecen a la República, son bienes del dominio público y, por tanto inalienables e imprescriptibles. Las costas marinas son bienes del dominio público.” El artículo 302 establece que “El Estado se reserva, mediante la ley orgánica respectiva, y por razones de conveniencia nacional, la actividad petrolera y otras industrias, explotaciones, servicios y bienes de interés público y de carácter estratégico. El Estado promoverá la manufactura nacional de materias primas provenientes de la explotación de los recursos naturales no renovables, con el fin de asimilar, crear e innovar tecnologías, generar empleo y crecimiento económico, y crear riqueza y bienestar para el pueblo.” Y el 303 dice que: “Por razones de soberanía económica, política y de estrategia nacional, el Estado conservará la totalidad de las acciones de Petróleos de Venezuela, S. A., o del ente creado para el manejo de la industria petrolera, exceptuando las de las filiales, asociaciones estratégicas, empresas y cualquier otra que se haya constituido o se constituya como consecuencia del desarrollo de negocios de Petróleos de Venezuela, S. A.” (Las negritas son nuestras)

Del enunciado constitucional quedan claras varias cosas: la primera es que la propiedad de los hidrocarburos es de la República. La segunda es que la actividad petrolera está reservada al Estado y debe ser legislada mediante ley orgánica. La tercera es que para “manejar” esa industria debe existir un “ente”, llámese PDVSA o de cualquier otra manera, cuya totalidad de acciones pertenezca al Estado. La cuarta es que las filiales, asociaciones estratégicas y empresas están excluidas de esta disposición, por consiguiente, constitucionalmente no hay limitantes a la participación del sector privado en la actividad petrolera, siempre y cuando se modifique la ley orgánica que regula esta actividad. Por lo tanto, a menos que se modifique la Constitución Nacional vigente, debería existir ese organismo.

Considerando lo que hemos expuesto anteriormente en este trabajo, surgen varios puntos para el debate: ¿Cómo llamaremos a ese “ente”? ¿Cuáles serán sus funciones? ¿Cómo dotarlo con el capital humano calificado para que funcione exitosamente? ¿Cómo “blindarlo” al máximo contra la corrupción y la partidización política?

El nombre de la rosa: ¿Cómo llamaremos a ese “ente”?

Respecto al nombre, parece haber un consenso, en las diferentes propuestas, en no utilizar el de PDVSA. Siguiendo el ejemplo de varios países, podría llamarse Agencia Nacional de Hidrocarburos, o Agencia Nacional de Energía, dependiendo de las funciones que se le atribuyan. Por razones que veremos a continuación preferimos la denominación de Agencia Nacional de Energía (ANE).

¿Cuáles serían sus funciones?

A nuestro juicio, la ANE debería centrar su actuación en tres áreas prioritarias en el corto y mediano plazo, que se deben atacar simultáneamente, desde el primer día: la restitución de la capacidad productiva de la IPN, el examen y la negociación de los contratos y deudas existentes, y la planificación estratégica de la industria. Cualquier  organización de la IPN deberá contemplar tres equipos de trabajo para atacar esas tres áreas prioritarias.

Consideramos que la planificación estratégica es la prioridad más importante y la recuperación la capacidad productiva de la industria y la negociación de los contratos y deudas existentes, las de mayor urgencia. Todas se solapan en el corto plazo. Antes del día D debería nombrarse un ministro del Poder Popular de Petróleo (así es como se denomina actualmente el antiguo MEM). El día D+1 será necesario comenzar a operar con la actual estructura organizacional de PDVSA. Pero, en muy breve plazo (en algunos casos de días), sería beneficioso desprenderle de esa estructura todo lo relativo a las empresas no relacionadas con el sector de hidrocarburos, la gestión o supervisión de empresas mixtas, la planificación estratégica de toda la industria, la negociación de los convenios de suministros y deudas de la industria, y en general todo lo que no sean las operaciones propias de la PDVSA operadora. La magnitud de la caída de producción de la PDVSA operadora, probablemente ameritará que el equipo que se dedique a la restitución de su operatividad concentre su esfuerzo exclusivamente en ese objetivo.

En cuanto a la cantidad de empresas no relacionadas con la actividad de hidrocarburos, le corresponderá al nuevo gobierno desprenderlas de PDVSA y adscribirlas, lo más pronto posible, a los ministerios que correspondan. En cuanto a las actividades propias de la industria (como planificación estratégica, control de empresas mixtas y negociación de contratos) pero diferentes a la operación misma de PDVSA como filial operadora, por razones prácticas propondríamos integrarlas a la Agencia Nacional de Energía.

Agencia Nacional de Energía (ANE) ¿Cuáles serán sus funciones?

En cuanto a sus funciones, creemos que debe abrirse un debate sobre lo que debe hacer y lo que NO debe hacer este ente. Podemos sugerir algunas, producto del análisis anterior:

  • La Planificación Estratégica de toda la industria y del sector energético.

En nuestra opinión, es la prioridad más importante. Esto incluye: el diagnóstico de la situación actual, en todos sus aspectos (evaluación de yacimientos y de reservas, instalaciones, situación financiera, capital humano disponible, compromisos nacionales e internacionales, etc.). Para elaborar el plan estratégico, se necesita al menos de una visión de 3 a 10 años, que combine el análisis de la matriz energética nacional y los posibles escenarios de evolución, con las posibilidades de venta de hidrocarburos a nivel internacional, en los mercados donde nuestras ventajas nos permitan competir de una manera efectiva. Como mencionamos en el trabajo anterior, el objetivo no es vender la mayor cantidad de hidrocarburos posible, sino lograr extraer el mayor valor (“the highest and best use” dirían los norteamericanos) de cada fuente de energía.

La matriz energética nacional compara las proyecciones de la demanda energética nacional y las obligaciones, posibilidades y conveniencia de exportación internacional, con las posibles fuentes de energía, para determinar de qué manera se pueden optimizar las inversiones en las diversas fuentes, para sacar el máximo provecho para la nación.

Supone por consiguiente, como lo mencionamos anteriormente, la elaboración de escenarios que nos permitan tener un entendimiento más profundo de los factores que moldean el futuro de la industria energética, para facilitar la toma de decisiones asertivas. Por ejemplo, es interesante notar que según el PODE 2014, el 19% del consumo total de energía correspondía al sector industrial (excluyendo Petroquímica). Sabemos que ese sector se ha ido contrayendo durante los últimos 15 años, pero que en una nueva etapa democrática debería expandirse. ¿Cuáles son los escenarios de esa posible expansión? ¿Cuánta energía demandarán? ¿De qué fuentes puede provenir esa energía? Igual podríamos analizar los escenarios de crecimiento poblacional, especialmente considerando el retorno masivo de los emigrantes, o las posibilidades de expansión del sector petroquímico, que representaba otro 19% del consumo total de energía en el PODE del 2014.

En un principio los escenarios más urgentes son los de los próximos tres a cinco años. Hay que establecer sobre bases realistas cuál podría ser la demanda de energía en el mercado interno, en dos escenarios, uno alto que contemple una máxima recuperación de la economía y uno bajo en el que la recuperación sea mínima. Similarmente hay que hacer lo mismo para las posibilidades de exportación en dos escenarios que evalúen nuestros posibles mercados y la máxima y mínima demanda que podrían tener de nuestros hidrocarburos y de electricidad exportable. Por el lado de la oferta debemos también estimar en ambos escenarios la cantidad de energía que se podría generar (especialmente hidráulica, termoeléctrica y de hidrocarburos) y el costo de hacerlo en cada caso. Según la técnica de escenarios, si estamos preparados para los escenarios extremos, estaremos preparados para afrontar la realidad, que probablemente estará en un punto intermedio.

La comparación entre las probables demandas de energía interna y las posibilidades de exportación de hidrocarburos (y electricidad) vs. las posibilidades y costos de producción de esas fuentes de energía, daría una orientación estratégica acerca de cuáles fuentes serían económicamente más rentables, qué actores estarían en capacidad de producirlas (por ejemplo: PDVSA, empresas mixtas ¿Cuáles?, nuevas empresas privadas ¿Cuáles?), cuáles son los montos de inversión requerida en los diversos escenarios, dónde debería o estaría en capacidad de invertir la nación y dónde debería atraer inversión privada. Todo esto proporcionaría una idea del margen de maniobra que tendría la Agencia Nacional de Energía para negociar y cuáles serían los verdaderos actores de interés con los que tendría que hacerlo, teniendo en cuenta su capacidad para contribuir con la recuperación. Solamente manteniendo un sistema de planificación estratégica continua se pueden responder esas preguntas. Es por eso consideramos que debería existir una Agencia Nacional de Energía, en lugar de una Agencia Nacional de Hidrocarburos.

  • Negociación de contratos y obligaciones actuales

Esta es una labor que requerirá el concurso de un personal multidisciplinario, con competencias gerenciales, técnicas y jurídicas, a nivel internacional, y habilidades de negociación.

  • Proposición de políticas y estrategias al Ejecutivo Nacional

Deberán estar basadas en el plan estratégico elaborado, y ser revisadas continuamente de acuerdo a los cambios en las circunstancias. Esto incluye el análisis de la conveniencia, o no, de tener empresas con participación mayoritaria del Estado, en las áreas de operaciones, comercialización nacional e internacional, tecnología y formación de recursos humanos, no sólo en el sector de hidrocarburos, sino en el sector energético en general.

  • Supervisión de las empresas con participación del estado, constituidas o que se constituyan

Incluiría la designación de los directivos de PDVSA, en caso de que se decida mantenerla, de los directivos de las empresas mixtas que le correspondan, de acuerdo a la participación accionaria en dichas empresas, los lineamientos propuestos para la planificación estratégica de las mismas, recibir la rendición periódica de cuentas, como accionistas de dichas empresas, y en general las mismas funciones que en algún momento desempeñó la Casa Matriz, después de la nacionalización, incluyendo la “amortiguación” entre el sector político y el energético, y la de ser un mecanismo de contrapeso (“check and balance”).

  • Gestión de los contratos suscritos para el desarrollo de la industria energética

Esto abarca desde la implantación de las políticas aprobadas por el Ejecutivo en materia energética, incluyendo las de apertura e inversiones, hasta la supervisión de los respectivos contratos que se suscriban con empresas internacionales o nacionales, o empresas mixtas con participación minoritaria del Estado.

Moral y luces… el Capital Humano: ¿Cómo dotar la ANE con el personal calificado, moral y profesionalmente, para que funcione exitosamente? ¿Cómo “blindarla” al máximo contra la corrupción y la partidización política?

Aquí hay mucho material para debatir: por un lado, las condiciones morales y la capacidad de quienes integren los cuadros directivos de la Agencia Nacional de Energía, deben ser del más alto nivel, ya que por el impacto de las recomendaciones y decisiones de este organismo, podrían ser víctimas tanto de tentaciones de corrupción, como de malas decisiones producto de la incapacidad. La selección de la cúpula de sus miembros debe ser meticulosa. ¿Quién hará esa selección? ¿Mediante qué mecanismos?

Por otra parte hay que pensar de dónde vendrán las generaciones de relevo. ¿Podrán proveer las empresas privadas, o mixtas, los sustitutos que se necesiten? ¿Cómo se seleccionarán? ¿Cómo se complementará su formación profesional? ¿Cómo será el sistema de desarrollo? La compensación también debe estar a la altura de sus responsabilidades y ser competitiva. Esto sugiere, que al igual que se hizo en el momento de la nacionalización con PDVSA, su estructura legal debe ser de carácter “privado”, para poder atraer al talento requerido. ¿Cuáles serán las políticas de compensación que se manejen? ¿Quién las manejará?

Y no menos importante: la corrupción ¿Cómo evitarla? La importancia del Código de Ética: las empresas de esta magnitud necesitan un riguroso código de ética, tanto para sus empleados, como para sus proveedores, con una política de cero tolerancia. ¿Cuál debe ser su contenido? ¿Quién lo redactará? ¿Quién lo aplicará? También se requieren normas de contratación muy bien elaboradas y mecanismos internos de control. ¿Y la partidización? ¿Cómo evitar la tentación política partidista? Todos estos tópicos deben ser objeto de debate.

  • ¿Cómo recuperar la capacidad productiva de la industria?

Para la recuperación será necesario tomar en cuenta tres factores fundamentales: capital financiero, tecnología y capital humano.

La recuperación de la capacidad operacional de la IPN en el corto plazo

Para recuperar la capacidad operacional contamos con el Plan de Emergencia elaborado por más de 150 profesionales del Grupo Inter Institucional. Este ha sido un esfuerzo disciplinado y patriótico, realizado desde hace casi dos años, en medio de circunstancias adversas, pero del cual estamos recogiendo sus frutos. En el momento de tomar la dirección de la PDVSA operadora, la nueva administración tendrá que realizar un esfuerzo heroico para remediar y controlar la situación operacional. Será necesario un personal altamente calificado y con experiencia técnica. En este sentido también hay contribuciones importantes como la del censo de ejecutivos de alto nivel dispuestos a participar en este esfuerzo, realizada por Venamérica. No menos importante, será necesario reconstruir una cultura organizacional de honestidad, productividad y excelencia. Este es un periodo que se ha estimado entre seis meses y un año.

En ese periodo de tiempo, más temprano que tarde, hay que tomar decisiones acerca de cuáles son las áreas prioritarias de reactivación, como hacerlo y con quién hacerlo. Evidentemente las empresas mixtas parecen contar con una mejor capacidad de reacción a corto plazo, sin embargo es necesario remover los obstáculos para maximizar su productividad. No obstante, no todas las empresas mixtas son las prioritarias. Actualmente, según el Plan de Emergencia elaborado por el Grupo Inter Institucional existen 45 empresas mixtas de Exploración y Producción. Aunque no se tienen las cifras exactas, por la opacidad en la información, algunos estiman que menos de un 20% de ellas pueden contribuir significativamente en este esfuerzo (una gran cantidad de las otras responden a intereses políticos o de corrupción del régimen actual, y son parte de las que hay que examinar en detalle).

La recuperación de la capacidad operacional de la IPN en el largo plazo

En cuanto a las operaciones propias de PDVSA hay que evaluar la verdadera capacidad de producción que se puede conseguir a corto plazo y mediano plazo, y decidir si mantener o reducir su campo de actividades. En caso de que se decida reducirlo, se presenta la opción de negociar con las empresas mixtas ya existentes, o incorporar a nuevos actores del sector privado. Eso lleva a la siguiente pregunta, para el debate:

¿Cómo atraer la inversión privada internacional o nacional?

Identificados los actores con los que decidamos o necesitamos negociar (los cuales incluyen no sólo a empresas petroleras, sino también a las empresas de apoyo) tenemos que colocarnos en sus zapatos y preguntarnos: ¿Qué factores de atractividad de mercado les puede ofrecer Venezuela, que la hagan preferida, por encima de otras oportunidades de inversión que tengan? ¿Qué riesgo representa esa inversión? ¿Qué condiciones exigirían, para justificar ante sus accionistas la decisión de invertir?

Para una empresa la expectativa de ganancias suele ir de la mano con el riesgo de la inversión. Por consiguiente nos corresponde como país minimizar los riesgos o incentivar las posibilidades de ganancias y por consiguiente lo primero que debemos hacer es un análisis de ambos. Por el lado de los riesgos tenemos que contemplar la seguridad jurídica, la seguridad de las instalaciones, la seguridad del personal, las posibles fluctuaciones de los mercados, el tiempo de retorno de la inversión, la manera de compartir los riesgos, etc. Por el lado de los incentivos estarían los estímulos fiscales, las garantías y duración de los contratos, la superación de las trabas burocráticas, la participación accionaria y otros similares.

  • ¿Qué hacer con PDVSA?

Hay opiniones contrapuestas entre los diversos expertos petroleros, que van desde los que abogan por la eliminación o privatización total de PDVSA, hasta los que creen conveniente mantenerla totalmente en manos del Estado.

Lo primero es evaluar su verdadera capacidad operativa teniendo en cuenta el deterioro de sus yacimientos e instalaciones, la pérdida de personal capacitado y la carencia de recursos financieros y tecnológicos, y con base en esta evaluación establecer los recursos requeridos para su recuperación y analizar las opciones y posibilidades para conseguirlos. Aquí es donde el Plan de Emergencia del Grupo Inter Institucional es de extraordinaria utilidad como punto de partida.

Paralelamente, el plan estratégico que elabore la ANE deberá analizar y recomendar el destino final de la empresa. La discusión de qué hacer con PDVSA debe darse no solamente entre técnicos, sino también entre técnicos y políticos. La primera pregunta que surge es si mantener, o no, una empresa operadora controlada por el Estado, y en caso de hacerlo, si permitir la participación accionaria del sector privado en la misma y si denominarla con la marca “PDVSA”. Y es aquí donde consideramos que debe prevalecer una visión estratégica por encima de cualquier visión ideológica.

No importa si el gato es blanco o negro, siempre que cace ratones

Hemos oído una gran cantidad de argumentos que creemos que se deben debatir. Por un lado quienes consideran que toda empresa estatal está condenada al fracaso por dos factores fundamentales: la burocratización y la politización. Argumentan que el Estado debe ocuparse de otras cosas y dejar a la empresa privada, por ser más eficiente, toda la actividad de hidrocarburos. Por el otro lado, están quienes defienden que se necesita una empresa, al menos con mayoría accionaria del Estado, para mantener el conocimiento y el pulso de una industria tan importante para el país y además obtener un mayor beneficio. Cada una de estas propuestas tiene sus “pros” y sus “contras”, y debemos debatirlas con mayor profundidad. No siempre la empresa privada es tan eficiente como se cree, ni siempre la empresa estatal es tan ineficiente. Aquí nos viene a la mente aquella copla llanera que dice:

Ni Puerto Rico es tan rico como me lo han ponderado,

ni Bajo Seco es tan seco, ni Apure es tan apurado

La industria petrolera mueve una cantidad de dinero extraordinariamente importante para cualquier país, y más para uno relativamente pequeño como el nuestro. En el mundo económico cada actor busca maximizar sus beneficios y eso crea diferencias que hay que consensuar. Como en toda negociación cada parte busca su propio interés y utiliza sus ventajas para lograr el mejor posicionamiento. En nuestro caso, por una parte deberíamos examinar nuestras experiencias pasadas, positivas y negativas, y las condiciones del entorno actual, para analizar cómo obtener el máximo valor, en la ventana de oportunidades que se nos puede presentar en los próximos años.

En otras palabras, por encima de los prejuicios, deberíamos examinar varios aspectos: ¿Cuál es la factibilidad real de recuperar a PDVSA, en virtud del deterioro de las instalaciones, su endeudamiento y su desprestigio a nivel internacional, lo cual requerirá capital financiero y humano, tecnología y capacidad directiva? ¿Dónde invertir estratégicamente recursos financieros para obtener la energía que necesitaremos para nuestro desarrollo? ¿Cómo obtener esos recursos? ¿Cómo negociar con actores internacionales con extraordinario poder económico y tecnológico? ¿Cuál es la importancia estratégica de tener una empresa nacional operadora de hidrocarburos? ¿Cuál es la experiencia de otros países, con condiciones similares a las nuestras, en esta materia? ¿Qué impacto político tendría en la población la privatización total de la industria? ¿Cómo se obtendría el mayor “valor” para la nación, en el tiempo? ¿Cómo definiríamos ese “valor”?

Y qué acerca del comercio internacional, la investigación tecnológica y la formación de talento en el área petrolera (¿o energética?) La incursión de las filiales operadoras en el comercio internacional permitió a los venezolanos adquirir un conocimiento y una experiencia que difícilmente se hubiera logrado, de forma tan pronunciada, con las antiguas concesionarias. Algo parecido sucedió en el área tecnológica con el Intevep. Recordemos que lo que hoy conocemos como “gerencia del conocimiento” se desarrollaba en el exterior, en las empresas concesionarias. La difusión de ese conocimiento también se hacía desde las casas matrices. Hoy en día todavía PDVSA es poseedora de empresas como Citgo, que estratégicamente nos asegura una cuota de exportación al mercado norteamericano, que es el más rentable. Lamentablemente el Intevep perdió impulso y el CIED desapareció. Dentro de las consideraciones para evaluar las diversas propuestas acerca de si tener una empresa estatal o no, debemos asegurarnos de discutir estos aspectos.

Insistimos una vez más que la respuesta, más que ideológica o prejuiciada, debería ser estratégica. En principio no deberíamos amarrarnos a un modelo predeterminado, antes de examinar con profundidad la situación real (la cual por cierto no conocemos totalmente debido al desastre administrativo del régimen actual y a la opacidad de la información) y a partir de esa situación elaborar escenarios, al menos para los próximos 20 años, y utilizar la experiencia gerencial que hemos ganado en el sector de hidrocarburos (que es una ventaja competitiva que no teníamos tan desarrollada para el momento de la nacionalización), para discutir posibles soluciones que probablemente estarán alejadas de posiciones extremas y combinarán lo mejor de las distintas propuestas.

La marca “PDVSA”

En caso de que estratégicamente se considerara conveniente mantener una (o varias) empresa(s) estatal(es) operadora y/o de apoyo, con participación accionaria, mayoritaria o minoritaria, del Estado, pero en todo caso bajo su control ¿Cómo deberíamos llamarla? ¿Deberíamos mantener el nombre de PDVSA? Es algo que despierta emociones positivas y negativas. Por un lado muchos asocian esa marca con aquella empresa de prestigio mundial, que aunque algunos la consideraban elitesca, era orgullo de muchísimos venezolanos. Para diferenciarla de la actual, se le ha llamado “la PDVSA azul”. Por otra parte, otra gran cantidad de venezolanos la asocia con la empresa que hoy tenemos, signada por la incapacidad y la corrupción, y a la cual se le identifica como la “PDVSA roja, rojita”, recordando la desgraciada frase de Rafael Ramírez. Quizás, como hacen las grandes corporaciones, sería conveniente explorar en la opinión pública las dos opciones: mantener el nombre de PDVSA o buscar otro nombre. Es otro punto a debatir en caso de que se decida mantener una o varias empresas del Estado en el sector de hidrocarburos.

En resumen

Con la información y los escenarios proyectados hoy en día, la industria petrolera tendrá un rol preponderante al menos en los próximos 50 años. Teniendo Venezuela las mayores reservas petroleras del mundo y siendo la industria de los hidrocarburos un fuerte soporte de nuestra economía, debemos profundizar el análisis de las posibles vías de acción para maximizar el valor de nuestros recursos energéticos en el tiempo.

El debate sobre lo que se puede hacer debería ser estratégico antes que ideológico. Necesitamos reconocer y comprender la importancia de atraer al capital privado, la tecnología y el recurso humano, internacional y nacional, para la recuperación y el desarrollo de la industria. También debemos aprovechar nuestras ventajas comparativas, como la de tener inmensas reservas de hidrocarburos y las ventajas competitivas, como el conocimiento de la gestión de la industria petrolera y el posicionamiento internacional que todavía se conserva, para negociar, de la manera más ventajosa para el país, las condiciones de participación del sector privado, y así lograr un ganar-ganar.

El debate debería darse no solamente entre técnicos, sino también entre técnicos y políticos, ya que estos últimos serán en definitiva los que tomen las grandes decisiones. También se deben desarrollar estrategias para cambiar los paradigmas preponderantes, tanto en la población, como en los formadores de opinión pública, especialmente en el sector político. Venezuela se tiene que diversificar. Hay que abandonar la concepción rentista y propiciar el emprendimiento en todas las áreas donde tenemos ventajas comparativas. El petróleo será necesario, pero no suficiente, para recuperarnos de la debacle actual y alcanzar el desarrollo. La educación y discusión del tema de los hidrocarburos, y de la energía en general, es fundamental.

Existen varias propuestas realizadas por eminentes expertos petroleros venezolanos, muchas de ellas suministradas con la condición de mantenerlas reservadas. En la medida que sus autores nos autoricen a divulgarlas procederemos no solo a hacerlo, sino también a comentarlas a la luz de las bases aquí expuestas y de los comentarios y las observaciones que nos hagan llegar los lectores del presente trabajo, para contribuir con ese debate. Eso será objeto de próximos artículos.

* Eduardo J. Betancourt es Ingeniero Mecánico (UCV) y Abogado (UCV), con Maestría en Ingeniería de Petróleos (LUZ) y Especializaciones en Derecho Internacional Económico y de la Integración (UCV), y en Desarrollo Organizacional (UCAB). Trabajó en la Industria Petrolera durante 35 años, en las Compañía Shell de Venezuela y PDVSA, donde formó parte de su nómina ejecutiva. Ha sido profesor de postgrado en las áreas de Planificación Estratégica, Reestructuración y Optimización Operacional y Gestión Estratégica de Capital Humano, en la Universidad Central de Venezuela, Universidad Católica Andrés Bello y Universidad Simón Bolívar. Desde el año 2000, fecha de su retiro de PDVSA, se desempeña como consultor empresarial y profesor universitario. Es autor de varios libros, el último de ellos: “Estrategia, la piedra angular del éxito” (Amazon)

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Estrategia y Productividad Nº 51

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Nota del Editor: Buscando al culpable

Algunas veces, a pesar de tener toda la evidencia frente a nosotros, no sabemos utilizarla, o nos negamos a hacerlo. Hace más de 40 años McClelland realizó una serie de investigaciones tratando de determinar qué diferenciaba los pueblos desarrollados de los subdesarrollados. Sus estudios lo llevaron a identificar un factor que los psicólogos denominan “locus de control” y que viene a ser algo así como la percepción de cada persona del control que puede tener sobre su propio destino. Esto determinar su grado de internalidad o externalidad.

Las personas con alta externalidad buscan un culpable a quién atribuírsela a causa de los resultados adversos que le ocurren en la vida. Ese culpable puede ser alguien, o algo, mucho más poderoso o fuera de nuestro control, ya sea una o varias personas, o la “mala suerte”. Las personas con alta internalidad, por el contrario, frente a un resultado adverso, buscan la causa internamente, ya sea en el esfuerzo realizado, o en la estrategia seguida.

La investigación de McClelland arrojó que en los países desarrollados dos de cada tres personas tenían alta internalidad, mientras que en los subdesarrollados ocurría lo contrario, es decir, dos de cada tres personas tenían alta externalidad. De esta manera la explicación del desarrollo o subdesarrollo operaría más o menos así: cuando enfrentamos un resultado adverso (por ejemplo una pérdida o un fracaso), si tenemos alta externalidad responderemos a la pregunta de por qué pasó lo que pasó, buscando la respuesta fuera de nosotros mismos.

Atribuiremos ese resultado a “algo” (la mala suerte) o a “alguien más poderoso o fuera de nuestro control” (el jefe, la pareja, un empleado estúpido, etc.). Esto nos conduce a una cierta inacción caracterizada por lo que se ha denominado “la queja recreativa” o una acción poco efectiva como es la búsqueda del culpable para sancionarlo. En todo caso apuntamos más a las causas históricas del problema que a sus causas de persistencia.

Por el contrario, la persona con alta internalidad, tiende a reconocer que puede ejercer un grado de control sobre los resultados, no sólo para corregir los efectos indeseados, sino también para prevenir su repetición. Su preocupación fundamental no es tanto el por qué pasó lo que pasó, sino, qué puedo hacer para que no vuelva a ocurrir. Esto nos obliga a analizar las causas de persistencia de la situación y a buscar las formas más efectivas de contrarrestarlas.

Para ejemplificar esto, en mis cursos de Planificación Estratégica suelo realizar el siguiente ejercicio. Escojo uno de los participantes y lo colocó en la siguiente situación: imagínate que paso por tu lado y te doy un pisotón tan duro en tu pie que gritas de dolor y todo el mundo nota que se te salen las lágrimas. Si le pregunto al salón por qué gritaste y estás llorando qué crees que responderán. La mayoría de los participantes responden lo que nos parece obvio: porque yo te di un pisotón en el pie. Sin embargo podríamos considerar otra respuesta: estás llorando porque se te ha formado un edema que presiona los nervios, los que a su vez envían una señal al cerebro y éste la procesa y transmite a tus glándulas lacrimales.

Como participante tienes dos opciones: quédarte lamentando que yo te pisé (y además, como tengo el poder del profesor, no puedes hacer nada) o ponerte hielo para disminuir la inflamación y aliviar la presión sobre los nervios, disminuyendo de esta manera el dolor. En el primer caso te quedarías en la “queja recreativa”. En el segundo caso estarías procediendo de una manera asertiva.

Algo parecido ocurre en nuestros países y en nuestras empresas. Muchas veces preferimos quedarnos en la queja recreativa centrada en las causas históricas de nuestros problemas, antes que tomar acciones inteligentes para atacar las causas de persistencia y resolverlos de una manera tal que podamos prevenir su repetición.

En una ocasión me contaba un investigador venezolano, que ha estudiado profundamente este fenómeno, que McClelland, en los años 70, estaba buscando un país que pasara del subdesarrollo al desarrollo, para comprobar su hipótesis. Ese país parecía ser Venezuela. Después de la crisis petrolera de comienzos de los 70, el precio del petróleo se elevó súbitamente de tres dólares por barril a más de 30. En esos años los índices macroeconómicos, tales como la población universitaria por cada 100,000 habitantes, o el Producto Interno Bruto, parecían señalar que estábamos saliendo del subdesarrollo.

Eso lo animó a venir a Venezuela y repetir sus mediciones sobre externalidad e internalidad, en diversos estratos de la población. Para su sorpresa, la medición reveló que nada había cambiado. Seguíamos teniendo la misma mentalidad que nos clasificaba como uno de los países con mayor índice de externalidad. Ante esta “verdad inconveniente” algunos funcionarios del gobierno prefirieron descalificar y silenciar el estudio.

El cambio de mentalidad sólo se logra con educación y ejemplo, especialmente por parte de los líderes de la comunidad: autoridades, profesores, padres de familia, empresarios y supervisores de las empresas. Si no hacemos ese esfuerzo, no importa lo que suceda en el futuro, ni las riquezas naturales que podamos tener, la historia se volverá a repetir. Pero si aún, después de toda esta evidencia histórica, necesitamos buscar algunos culpables, lo mejor será comprarnos un espejo. Eduardo Betancourt.

 Nuestro sexto aniversario

Sexto Aniversario TortaEste mes de junio celebramos el sexto aniversario de este Boletín. Como se recordará, nació de una petición de los participantes de los cursos presenciales de Planificación Estratégica, que en aquella época dictábamos en Caracas, para mantener un vínculo que permitiera actualizar los conceptos vistos en esa asignatura. Durante estos seis años hemos pretendido cumplir con esa misión, trayendo los últimos conceptos que en materia de estrategia y productividad se fueran produciendo. El ejercicio de la docencia universitaria no sólo nos permite, sino que también nos obliga, a conocer cómo cambia el entorno en diversas áreas de nuestros países y en los países más desarrollados, y actualizarnos en las últimas tendencias, para adaptarlas a nuestras circunstancias. La tecnología moderna nos permite continuar con los cursos a distancia y con el intercambio continuo con los participantes de los diversos postgrados, generalmente personas en cargos directivos y supervisorios, y para entender sus necesidades y sugerirles respuestas adecuadas a las mismas. Esperamos que este boletín pueda servir para ayudar a satisfacer esas necesidades.

Nuevo libro: De Autoempleados a Empresarios: Como planificar estratégicamente un Centro de Salud Privado para potenciar su desarrollo.

AmazonEscrito conjuntamente con el Dr Luis Azpurua, este libro va dirigido a médicos y profesionales de la salud con vocación de emprendimiento, que estén dispuestos a establecer, o ya hayan establecido, un Centro de Salud Privado, y deseen planificarlo estratégicamente, para potenciar su desarrollo. Explica, con ejemplos sencillos, paso a paso como realizar dicha planificación. Está disponible en Amazon, tanto en la versión impresa, como en la digital.

Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): La Gestión por Procesos Parte I

La irrupción de nuevos y más eficientes competidores, como Toyota y Sony, en el mundo occidental, en la última parte del siglo XX, ha obligado a las empresas a cambiar su modelo de gestión, para poder ser competitivas. Hoy iniciamos una serie de videos destinados a explicar los fundamentos de este nuevo modelo. Les recordamos que los videos anteriores los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com

 Cursos

Ya estamos finalizando los cursos a distancia de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para el núcleo de la Región Centro Occidental con sede en Barquisimeto y Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, para Caracas, ambos en el postgrado de Administración de Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela.

Estrategias empresariales: Cultura Organizacional y Competitividad por Eduardo Betancourt

A petición de un antiguo participante de los cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, reproducimos este artículo publicado en un Boletín anterior, hace ya cierto tiempo.

 El comportamiento del personal dentro de la empresa, la manera de relacionarse sus integrantes entre sí y la forma cómo actúan ante clientes, proveedores y otros sectores de interés, depende en una gran proporción de la cultura organizacional existente en dicha empresa. No es de extrañar que la motivación, el clima organizacional, la productividad y la competitividad de una empresa, o institución, estén determinados en gran medida por dicha cultura. ¿Pero qué es la cultura organizacional? ¿Cómo se forma? ¿Cómo se puede influir?

Comencemos por decir algo paradójico: no existe una sola cultura organizacional, así como tampoco existe una sola organización. En cualquier empresa o institución coexisten simultáneamente dos organizaciones: la organización formal, representada generalmente en un organigrama que describe las relaciones jerárquicas dentro de las diversas estructuras organizacionales, complementada generalmente por una descripción de puestos donde se especifican la autoridad y la responsabilidad del incumbente, y la organización oculta, invisible a los ojos del visitante, que es la forma como realmente funciona la organización, con base en relaciones de poder carismático o reflejado y de liderazgo informal.

 De igual manera en toda organización coexisten dos culturas: la formal o pregonada, cuya base son los valores explicitados por la empresa y la cultura informal, regida por unas reglas no escritas de juego, que cualquier empleado comienza a conocer a través de su experiencia diaria después de ingresar en la empresa. Cuando los fundamentos de ambas culturas se armonizan y refuerzan entre sí, la motivación y el clima organizacional tienden a ser altos, mientras que cuando se contraponen, impera la baja moral organizacional. Quienes hemos trabajado en empresas, medianas o grandes. conocemos de primera mano la diferencia que existe entre lo que se nos dice en nuestro programa de inducción acerca de las cosas que debemos hacer para triunfar en la empresa y lo que en la práctica nuestros compañeros más antiguos nos aconsejan.

Denison define la cultura organizacional como los valores, creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios. Por su parte Schein la define como un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende acerca de cómo solucionar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha trabajado suficientemente bien para ser considerado válido, y por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,  pensar y sentir, con relación a esos problemas.

 Obviamente la primera definición destaca la cultura formal o pregonada y la segunda, la cultura informal o real. Bajo el punto de vista estratégico es importante determinar cuál es la cultura que se desea para la organización, y por qué, y cuál es la cultura que realmente la organización tiene, y qué elementos de dicha cultura refuerzan o debilitan los elementos de la cultura formal. Parte del plan estratégico y de la gestión diaria de la empresa deben centrarse en resolver las incongruencias o contradicciones entre ambas culturas, si la empresa desea ser competitiva.

 Lo sorprendente es cómo estos elementos pasan desapercibidos para la mayoría de los directivos de la empresa, sumergidos en la resolución diaria de problemas y en la atención a emergencias. Muchas veces se debe al hecho de no saber cómo establecer los elementos de la cultura formal y cómo identificar los de la cultura informal. Y no podemos culparlos por eso, ya que la concientización acerca de la importancia de la cultura organizacional es relativamente reciente y las técnicas y metodologías para manejar el problema no siempre son del dominio de los directivos y gerentes.

 Tendencias: El “Brexit”

De una forma hasta cierto punto inesperada los británicos votaron por su salida de la Unión Europea. El “Brexit”, como se le ha denominado a esta salida, ha producido una conmoción inicial en la economía mundial. Los primeros días la libra esterlina ha perdido un porcentaje apreciable de su valor frente al dólar. Las bolsas de valores de las principales economías del mundo también descendieron fuertemente, aunque después se han ido recuperando de nuevo. Igual pasó con el precio del petróleo. Sin embargo, todavía se discute entre los expertos, cuáles van a ser las consecuencias a corto y mediano y largo plazo.

Bajo el punto de vista de la óptica latinoamericana, también es importante conocer las posibles repercusiones de esta salida en el precio de las materias primas de nuestros países. Esto es especialmente cierto en el caso de los países productores de petróleo, y en especial, en el caso venezolano cuya dependencia de ese producto es casi absoluta.

 La salida del Reino Unido de la Unión Europea parece ser uno de los juegos de perder -perder, para ambos lados y para el resto del mundo, aunque las pérdidas se pronostican mayores para la Gran Bretaña. Esta mancomunidad de naciones actualmente es el la quinta economía mundial. El DR. Moors destaca que es además la capital energética del mundo. El distrito financiero de Londres, “The City”, como se le conoce ha levantado más dinero para proyectos de energía, en un radio de dos millas, que es lo que se logra en cualquier otro lugar de la tierra. A esto se le añade que un quinto de las inversiones de China se estimaban canalizada a través de Londres.

El Brexit podría precipitar la independencia de Escocia e Irlanda, fuertes partidarios de quedar unidos a la Unión Europea. Mukunda, un profesor de Harvard, destaca que, por ejemplo, actualmente las bases nucleares del Reino Unido están ubicadas en Escocia y de salir ésta de la comunidad británica, tendrían que ser reubicadas en Inglaterra o Gales, a un costo de miles de millones de libras esterlinas, además de la inversión en recursos humanos y tiempo que esto requeriría. La desintegración británica pondría en peligro su importancia como potencia económica mundial. En todo caso su comercio con la Unión Europea tendrá un costo más alto y carecerá de poder de decisión.

En la Unión Europea podrían incurrir cosas similares. El auge de movimientos nacionalistas extremistas, podría propiciar la salida de países como Portugal, Italia y la misma España. Aún manteniéndose unida, quedará debilitada por la salida de Gran Bretaña. El-Erian, un reputado consultor financiero, opina que se plantean dos escenarios: en el mejor de ellos el Reino Unido ganará su control económico y financiero y su confianza nacional y la Unión Europea será más pequeña pero unificada y más coherente en sus funciones. Aún así, antes de que esto ocurra, la economía global llegará a estar cerca de la recesión, habrá inestabilidad financiera y políticas más aislacionistas. En el peor escenario, tanto la Gran Bretaña como la Union Europea, se desintegraran. En ambos casos la relevancia global y la influencia de ambos, el Reino Unido y la Unión Europea, será mucho más reducida.

 En cuanto al resto del mundo, los Estados Unidos de América podrían ser beneficiarios de la huida de capitales y empresas, tanto del Reino Unido como de Europa. Sin embargo no escaparán a las turbulencias de la transición.

 En cuanto al precio del petróleo, éste depende del equilibrio de la oferta y la demanda. Cuando la economía mundial florece la demanda se incrementa y el precio sube. Cuando la economía se contrae, ocurre lo contrario. Un auge en la economía norteamericana incrementaría la demanda, sin embargo sería contrarrestado por el fortalecimiento del dólar, que disminuiría la competitividad en las exportaciones de los productos de Estados Unidos. La economía china ha dejado de crecer a los niveles que permitieron el auge de los precios petroleros y todavía no hay signos de recuperación.

En cuanto a la oferta ésta depende en mucho de los costos de producción y de factores geopolíticos, especialmente en los países árabes. Un fortalecimiento del Califato Islámico, así como las tensiones entre Israel e Irán, podrían incidir en la subida del precio. Una Europa débil contribuiría a esta situación. En cuanto a los costos de producción los efectos iniciales del incremento de producción de Arabia Saudita, en su guerra petrolera, han tenido un efecto en el precio del petróleo y ha logrado que la producción petrolera de Estados Unidos haya bajado de un máximo de 9,7 millones de barriles por día, en abril de 2015, a una cifra cercana a los 9 millones de barriles por día, en abril de 2016. En ese mismo período las importaciones se incrementaron de 9.3 a 9.8 millones de barriles por día. Venezuela disminuyó su exportación a los Estados Unidos, en ese período, de 857,000 barriles por día a 788,000 barriles por día, mientras que los países de la OPEP, en su conjunto, incrementaron sus exportaciones a Norteamérica de 2,7 a 3,5 millones de barriles por día, según las cifras de la Agencia Internacional de Energía.

Mientras tanto, el precio del petróleo ha ido subiendo hasta los $50 por barril, pero la eficiencia en la producción del petróleo norteamericano también se ha incrementado, por lo que se hace probable que ante un incremento de la demanda, que se refleje en subida de precios, pronto volverá a ser rentable la explotación de muchos yacimientos actualmente cerrados en los Estados Unidos. La caída de la producción venezolana obedece a problemas estructurales que deben ser resueltos, independientemente de lo que ocurra con el “Brexit”.

 Humor en tiempos de cólera

Chistes de médicos

Dos cirujanos en un bar ven pasar a un paciente; – A ese hombre lo operé yo.- – Qué le sacaste? – – Cuatro mil dólares!!!

El profesor de traumatología le muestra a su alumno a un hombre manco, renco y con severas deformaciones en la espalda:  – Usted ¿Qué haría en un caso así?- – Pedir limosna.-

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Estrategia y Productividad Nº 50

Boletin EyP Ene Feb 2016 Nota del Editor: ¿…y ahora qué?

Snapshot_20160303La esperanza es el primer requisito para salir de una crisis. Pero sola no basta. Debe venir complementada con una actuación inteligente que permita lograr soluciones equilibradas, optimizando recursos. Las crisis producen resultados no deseados en lo político, en lo social y en lo económico, tanto a nivel de países como de empresas. Para salir con éxito de ellas hay que reajustar las expectativas, pero sobre todo optimizar los recursos disponibles apelando a la creatividad.

En mis años en la industria petrolera afrontamos varias crisis, que en su momento nos parecían de extrema gravedad (hoy nos damos cuenta que no lo eran tanto). En una de las reuniones que teníamos para buscar posibles soluciones se me quedó grabada una cita, que recordó uno de los participantes, de algún personaje famoso: “Creíamos que se nos habían agotado los recursos, cuando realmente lo que se nos habían agotado eran las ideas”.

En estos momentos, la situación parece grave para los países productores de petróleo, especialmente para aquellos que no aprovecharon la bonanza de los precios petroleros para diversificar su producción y propiciar un desarrollo que redujera, o eliminara, la dependencia del petróleo, o al menos para crear reservas para las contingencias (que siempre las ha habido en el mundo petrolero). La entrada del petróleo de Irán en el mercado contribuye a aumentar la sobreoferta y si a eso se le añade el estancamiento de China, el panorama a corto plazo es oscuro.

 Sin embargo, a mediano plazo sabemos que la situación cambiará, porque el mundo aún será dependiente del petróleo por algún tiempo, aunque probablemente ese tiempo se esté acortando cada vez más. ¿Qué hacer para balancear el corto plazo con el mediano plazo? Aunque parezca mentira, lo primero que aconsejan quienes han estudiado las crisis es cambiar nuestros paradigmas y los mitos que nos han inculcado. No es lo mismo ser un país rico que ser un país con riquezas.

Los países se parecen a las empresas en muchos aspectos. Para hacer a una empresa, o a una nación, rica y próspera hay que saber cómo trabajar y explotar las ventajas comparativas y competitivas con las que contamos, de acuerdo a las oportunidades del entorno y a los escenarios que pueden presentarse. Para lograrlo hay que establecer dos estrategias prioritarias básicas: invertir intensamente en educación y fortalecer los valores ciudadanos.

Sin educación difícilmente podremos explotar eficientemente nuestras ventajas. Sin valores ciudadanos no podremos lograr el grado de cohesión social y sinergia requeridos para salir del subdesarrollo. Ya lo decía el Libertador de qué talento sin probidad es un azote. Pero, como dicen los ingenieros, educación y valores ciudadanos son dos condiciones necesarias, pero no suficientes. Si alguna lección podemos derivar de la crisis es que es necesario repensar al país. Comenzar por plantearnos la situación actual como en un presupuesto “base cero” y preguntarnos: si a un equipo gobernante capaz le entregaran en este momento un país como el nuestro, con todas sus riquezas y ventajas, y todos sus problemas: ¿Qué tendría que hacer para desarrollarlo en el menor tiempo posible? ¿Qué habría que mantener y qué habría que cambiar?

Las dos preguntas son también relevantes para cualquier empresario, porque definen un escenario que permitiría a la empresa entender cuál es el mejor rol que puede desempeñar en un futuro posible y prepararse para hacerlo. Por supuesto, también está el otro escenario ¿Qué pasaría si seguimos por el mismo rumbo? Cualquier empresario sensato tiene que pensar en ambos escenarios y adecuar sus estrategias para poder responder a cualquiera de las posibles situaciones. Eduardo Betancourt.

 Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Modelos Organizacionales

Uno de los cambios más profundos que se han producido en los últimos 30 años es la manera de concebir la organización empresarial. Durante más de 80 años del siglo pasado la mayoría de las empresas utilizaron el modelo burocrático para estructurarse y responder a las demandas del entorno, tanto en el área occidental como en la Unión Soviética. La revolución producida por los cambios tecnológicos, especialmente en el área de la informática y las telecomunicaciones, obligó a las empresas a cambiar sus paradigmas organizacionales. En este video abordamos la esencia de esos cambios. Les recordamos que los videos anteriores los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com

Cursos

Actualmente estamos dictando los cursos virtuales de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para el Estado Nueva Esparta y de Sistemas de Información de Recursos Humanos, para el núcleo de la RCO, en Barquisimeto, ambos del postgrado de Administración de Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela.

 Estrategias empresariales: Aikido y Estrategia

Hace muchos años me sentí atraído por la práctica de varias artes marciales. Después de iniciarme en judo y karate, me llamó la atención un arte marcial que enseñaba un “sensei” (maestro) italiano, de apellido Barigniani, si mal no recuerdo, en Ciudad Ojeda, Estado Zulia, quien era séptimo dan en aikido. A diferencia del judo, que requería un “agarre” inicial de los kimonos de quienes combatían, o del karate que era un combate mucho más frontal, el aikido parecía más bien una danza, donde el defensor en lugar de resistir el ataque del contrario, se armonizaba con sus movimientos y terminaba controlándolo de una manera contundente.

 Más tarde aprendí que esos eran tres principios básicos en este arte marcial: la no resistencia, la armonización con el atacante y su control. Pero aprendí algo más, que si bien las técnicas eran importantes, mucho más importante era la preparación espiritual y mental, y el manejo de la energía interna del organismo.

 Las similitudes entre el aikido y el manejo de la empresa pronto se volvieron evidentes. El aikidoka busca primero su propio fortalecimiento moral. Sabe que todos tenemos límites en nuestras capacidades físicas, pero que hay un potencial de recursos ilimitados que se encuentran en el interior de la persona, como lo expresa Yamada, uno de los grandes maestros. De igual manera, la empresa tiene recursos limitados, pero internamente tiene un potencial ilimitado por explotar, si sabe sacar lo mejor de sí mismo, de cada uno de sus integrantes. Esto supone, a semejanza del aikidoka, una búsqueda continua de la excelencia tanto en la cultura organizacional, como en sus procesos, y el desarrollo de una disciplina en la ejecución.

 El aikidoka busca en todo momento armonizarse con la naturaleza, no ir contra ella. De la misma manera, cuando la empresa se armoniza con la naturaleza es cuando mayor utilidad presta a la sociedad. En la medida en que reconozca las verdaderas necesidades del entorno y dé una respuesta efectiva a esas necesidades, preservando el ambiente, tendrá mayores posibilidades de supervivencia y de éxito.

 El aikidoka no sabe lo que va a pasar en el futuro. Sin embargo se prepara para muy diversas situaciones como podría ser el ataque con un cuchillo, o con un arma de fuego, o simplemente una agresión física. Su preparación espiritual, mental y física le permite reaccionar, y muchas veces anticipar, lo que va a ocurrir en el entorno, y como armonizarse con el mismo para controlarlo. No es un espectador pasivo sino activo. No confunde la no resistencia con la inmovilidad, al contrario, actúa para controlar las fuerzas que rompen la armonía con la naturaleza.

 De igual manera, la planificación estratégica, al menos en el sentido moderno, no tiene como finalidad fundamental adivinar el futuro, pero sí puede crear la preparación mental y organizacional para anticipar y adaptarse a diversas circunstancias. Este ejercicio desarrolla en los directivos la agilidad empresarial requerida para enfrentar de una manera más asertiva los continuos cambios en el entorno, pero siempre de una manera pro activa, aprovechando las oportunidades de una manera constructiva. Es lo que marca la diferencia entre una empresa promedio y una empresa excelente.

 Para lograr la excelencia, la preparación física y la repetición de las técnicas por parte del aikidoka son esenciales. En la parte física lo primero que le enseñan a un aikidoka es a como caer sin hacerse daño y como levantarse de inmediato. Después es que comienza la enseñanza de las técnicas. De igual manera la empresa debe aprender cómo prepararse para recuperarse de cualquier caída temporal de la manera más rápida posible.

 En el desarrollo de sus técnicas el aikido aprovechó muchas de las técnicas de otras artes marciales, especialmente del ju jitsu, del judo y del kendo, pero integrándolas en una nueva disciplina mucho más potente. Cada una de las técnicas comienza por la búsqueda del equilibrio interno y físico. La empresa también puede aprovechar diversas metodologías existentes, pero debe adaptarlas e integrarlas para manejar su propia realidad. Su actuación externa debe ser reflejo de su solidez interna, y esta a su vez debe ser producto de la integración de una cultura organizacional sólida con técnicas gerenciales aprendidas y practicadas con disciplina, para responder a diversas circunstancias en el entorno y sacar el mejor provecho de ellas.

 Tendencias: Fuerzas que cambian las tendencias

Richard Dobbs, James Manyka y Jonathan Woetzel, en un artículo publicado por McKinsey, en abril de 2015, nos hablan de cuatro fuerzas disruptivas que están confluyendo para producir los mayores cambios conocidos en la historia de la economía global. Comparados con los cambios de la era anterior estos cambios están ocurriendo 10 veces más rápidos y son 300 veces de mayor magnitud, produciendo 3000 veces mayor impacto. Si analizamos el planteamiento de los autores podríamos clasificar estas fuerzas de la siguiente manera:

  1. El efecto China: la era de la urbanización. China y otros países emergentes están efectuando un cambio simultáneo de revolución industrial y urbanización, que ha traído millones de personas a las ciudades, a un ritmo acelerado, produciendo un abaratamiento de la mano de obra. Se estima que la población urbana se ha elevado a un promedio de 65 millones de personas por año durante las pasadas tres décadas. Aproximadamente la mitad del crecimiento del producto interno bruto global, entre 2010 y 2025, provendrá de 440 ciudades ubicadas en mercados emergentes. Esto ha propiciado la migración de grandes empresas de países desarrollados, en la búsqueda de abaratamiento de los costos. En el 2000, el 95% de las empresas más grandes del mundo estaban ubicadas en los países desarrollados. Para el 2025 se espera que el 50% de esas empresas estén ubicadas en países emergentes.
  2. La aceleración en el alcance, el tamaño y el impacto económico del cambio tecnológico. Para poner un ejemplo, tomó más de 50 años desde la invención del teléfono hasta que la mitad de los hogares en Estados Unidos tuvieran uno. Hace 20 años menos del 3% de la población mundial tenía un teléfono celular, hoy lo tienen las dos terceras partes de lo shabitantes del planeta y la mitad se puede comunicar por Internet. Facebook atrajo 6 millones de usuarios en el primer año, y 600 millones en cinco años. En el 2009, dos años después de la salida del iPhone, se habían desarrollado 150,000 aplicaciones. En el 2014 ya existían 1,200,000 y los usuarios habían bajado más de 75,000 millones de esas aplicaciones, es decir más de 10 por cada habitante del planeta. El impacto es la colocación de una cantidad de información nunca vista en manos de usuarios y negocios, y la proliferación de modelos de negocio basado en la tecnología, tales como Alibaba y Uber. La tecnología promete progreso económico para millones de economías emergentes a una velocidad que hubiera sido inimaginable sin la existencia del Internet móvil. El drástico ritmo de adopción tecnológica e innovación está acortando la vida de las empresas y obligando a los ejecutivos a una toma de decisiones mucho más rápida.
  3. La inversión de la pirámide poblacional. La tasa de natalidad ha ido disminuyendo a un ritmo donde la tasa de reemplazo no la compensa. Japón y Rusia han visto declinar sus poblaciones y esto se está extendiendo a China, y pronto a América Latina. Hace 30 años solamente una pequeña cuota de la población global vivía en unos pocos países donde la tasa de natalidad estaba por debajo de la necesaria para reemplazar cada generación. Para el 2013, ya cerca del 60% de la población mundial vivía en países con una tasa de natalidad por debajo de la tasa de reemplazo. Por otra parte, el promedio de vida de la población se va elevando ocasionando una disminución en la fuerza de trabajo requerida para el mantenimiento de la población y provocando presiones severas en las finanzas gubernamentales, para mantener la gran cantidad de personas de mayor edad.
  4. Los movimientos de mercancías, personas, capital e información. El mundo está mucho más interconectado en el comercio y esto produce mayores flujos de capital, personas e información. Asia se ha convertido en la mayor región de comercio del mundo. El volumen de comercio entre China y África se elevó de 9000 millones de dólares en el año 2000 a 211,000 millones en el 2012. El flujo mundial de capital se expandió 25 veces entre 1980 y 2007. Más de 1000 millones de personas emigraron en 2009, más de cinco veces el número de 1980.

 Todas estas fuerzas están teniendo un gran impacto en la economía mundial actualmente. Muchas de las tendencias y supuestos que dábamos por descontados están perdiendo su validez. Pero a la vez, se está abriendo otro mundo de oportunidades que nos obliga a pensar y actuar de una manera diferente. Para los empresarios y ejecutivos, surge el imperativo de adaptarse rápidamente a estas nuevas realidades. Para hacerlo hay que desarrollar nuevas competencias y una actitud diferente.

 Humor en tiempos de cólera

Un vampiro ve llegar a otro con los colmillos llenos de sangre fresca. Le pregunta: ¿De dónde sacaste esa sangre que se ve tan deliciosa? – El otro le responde: ¿Ves aquel muro blanco, allá lejos, que rodea aquella casa?  – Si   – Bueno, yo no lo vi!!!

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Estrategia y Productividad Nº 49

 

Boletin Ey P Noviembre Diciembre 2015 POST

Nota del Editor: La hora de los valores

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Una crisis ocurre cuando se presenta una disrupción, o ruptura, de un equilibrio importante, en el orden establecido. En uno de nuestros boletines anteriores comentábamos que las crisis tienen tres etapas: la primera es la de “shock”, que a su vez tiene dos momentos, el de incredulidad y el de aceptación. La segunda es la de incertidumbre, donde oscilamos entre la ilusión, la apatía y el fatalismo. Esta etapa se caracteriza por lo que Víctor Frankl denominó “la existencia provisional”, en la que aparecen mezcladas emociones, sentimientos, pensamientos y conductas de diversa índole, tales como el pesimismo, las creencias mágicas (en astrólogos y adivinos), el “borreguismo” (abandonar y evitar, actuando como borregos) y el fanatismo.

Por último viene la etapa del desenlace, el cual puede ser positivo o negativo. La crisis pueden ser prolongadas en el tiempo, pero definitivamente no son eternas. Llega un momento en el que se presiente que no se puede mantener, por más tiempo, el estatus quo y que la situación actual tiene que tener un desenlace, bueno o malo. Es por eso que el propio Frankl decía que con el final de la incertidumbre, viene la incertidumbre del final.

¿Cómo prepararnos para un desenlace? Quienes han estudiado los comportamientos ante las crisis conocen de primera mano que, de la actitud que tomemos en el momento del desenlace, dependerá la forma como afrontemos el resto de nuestro futuro. Si nos quedamos en el pasado viviremos amargados y sin esperanzas. Si aprovechamos la crisis para derivar aprendizajes, tendremos la capacidad de construir un mejor futuro.

En esto juegan un papel fundamental los valores que podamos crear o reforzar en nosotros mismos, en nuestra familia y en nuestra sociedad. No podemos construir un futuro mejor sobre la base de unos antivalores. Mientras busquemos la riqueza fácil, actuemos improvisadamente, olvidemos la solidaridad, ignoremos la corrupción, fomentemos el amiguismo y el compadrazgo, como atajos para conseguir lo que queremos, y nos olvidemos de la importancia de la educación y del trabajo, de la planificación y la eficiencia, de la importancia de establecer prioridades y perseverar en nuestros objetivos, simplemente nos estaremos preparando para una nueva crisis, probablemente más intensa.

Las empresas privadas tienen un rol fundamental en la formación y reforzamiento de los valores. En nuestros países, donde las instituciones primarias en la enseñanza de valores, tales como la familia, el sistema educativo, las instituciones públicas, están ellas mismas en crisis, la empresa privada permanece como una esperanza de basamento para la reconstrucción de una mejor sociedad. Ojalá nuestros líderes empresariales comprendan ese rol. Eduardo Betancourt.

Saludo Diciembre 2015

 Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Experiencias que cambian nuestra vida

Hay episodios que marcan un antes y un después en nuestra vida. En esta ocasión compartimos uno de ellos y las lecciones aprendidas. Les recordamos que los videos anteriores los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com

 

Cursos

Iniciamos el año con los cursos virtuales de Planificación Estratégica de Recursos Humanos y de Sistemas de Información de Recursos Humanos, dictados para el posgrado de Administración de Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela. En el próximo boletín indicaremos las fechas.

 Tributo a Arévalo Reyes

El pasado mes de noviembre dejó de existir el ingeniero Arévalo Reyes. Integrante de la primera promoción de ingenieros de petróleo de la Universidad del Zulia, fue un destacado profesional. Sin embargo queremos referirnos a una etapa muy especial de su actuación. La nacionalización petrolera en Venezuela fue posible, entre otras cosas, por la cantidad y calidad del personal de ingeniería venezolano que trabajaba en las antiguas empresas trasnacionales petroleras. Pero eso no ocurrió por azar. La Ley de Ejercicio de la Ingeniería, en Venezuela, exigía que para qué un extranjero desempeñará un cargo de ingeniero debía contar con una autorización del Colegio de Ingenieros de Venezuela. Por mucho tiempo Arévalo presidió la Comisión de Autorizaciones de dicho Colegio, la cual elaboraba un plan progresivo, para garantizar el acceso de los ingenieros venezolanos a los puestos clave de la industria. Con tesón y prudencia, negociaba con las empresas está progresiva “venezolanización”, requisito indispensable para una nacionalización exitosa, que garantizara el desarrollo de empresas sólidas, capaces de actuar en el mercado internacional, como efectivamente ocurrió. Sin esa labor nunca se hubiera formado el capital humano que permitió colocar a PDVSA a la par de las grandes trasnacionales en el mundo. Paz a sus restos.

 Estrategias empresariales: ¿Qué significa triunfar?

Frecuentemente repetimos que no es lo mismo tener objetivos que tener estrategias. En otras palabras que no todos los objetivos son estratégicos. El concepto moderno de estrategia está enfocado a la búsqueda del mejor posicionamiento valioso y sustentable posible para una empresa, en un periodo de tiempo. ¿Pero cómo sabemos que realmente estamos logrando ese posicionamiento? Usualmente se utilizan dos parámetros para establecerlo: el valor que la empresa aporta a sus accionistas, y a sus clientes, y la sustentabilidad de ese valor en el tiempo.

El cliente es quien determina qué valor le aporta una empresa. Su percepción es su realidad. De allí la importancia que tiene conocer cómo se forma esa percepción, que en definitiva estará determinada por sus necesidades, las expectativas que tiene acerca de cómo deben ser satisfechas y la información de la empresa le suministra.

Pero en el caso del valor que la empresa aporta a sus accionistas la situación es diferente. En las grandes empresas, que se cotizan en el mercado de valores, constituidas por millones de accionistas, usualmente el valor percibido está en función de la valorización que adquiera la empresa en la bolsa y de los dividendos que aporta, en comparación con el comportamiento del promedio de las mejores empresas en ese sector. De allí que se critica que las juntas directivas prestan más atención a Wall Street, que a la visión a largo plazo del desarrollo sano de la empresa. Sin embargo, la valoración de la empresa en la bolsa, en comparación con otras opciones que tienen los inversionistas, es lo que decide si su dirección está triunfando, o no.

 Diferente es el caso de las empresas privadas. Los propietarios de la empresa, usualmente, también son sus directivos y ellos mismos deben decidir qué significa triunfar. No siempre la motivación económica es la única razón para constituir, invertir o mantenerse como propietario de una empresa. Pudiera ser la principal (y no siempre lo es), pero frecuentemente hay una variedad de razones por las cuales deciden hacer su emprendimiento y mantener su participación.

Si examinamos la pirámide de necesidades de Maslow, la parte económica apenas sirve para la satisfacción de las necesidades básicas. Por encima hay otro conjunto de necesidades, que van desde la de aceptación y reconocimiento, hasta las de  autorrealización. Más aún, para cada accionista esta necesidades pueden tener un peso diferente. El valor que le aporta la empresa al accionista está relacionado con la percepción de cómo, y hasta qué punto, cada uno de ellos esta satisfaciendo esas necesidades en función de sus expectativas. Por ejemplo, para algunos accionistas el prestigio, el tamaño o el poder de la empresa, puede ser tan, o más importante, que la rentabilidad.

 Por esa razón empresas similares pueden tener estrategias diferentes, ya que, bajo la óptica de sus directivos, lo que para unos es un buen posicionamiento, para otros es una posición pobre. De allí que el significado de triunfar, en el campo empresarial, puede ser diferente, para diferentes grupos de accionistas. Determinar lo que para un grupo específico significa triunfar es una definición importante en el momento de establecer estrategias y objetivos estratégicos.

Tendencias: El acuerdo de París

El acuerdo logrado por 195 países, incluyendo las grandes potencias mundiales, para limitar el calentamiento global para fines de siglo a menos de 2 °C, ha sido calificado de histórico. Si seguimos la tendencia actual podría ser superior a 4 °C, produciendo deshielo de glaciales, aumento del nivel del mar, desaparición de islas y sectores costeros, además de otros fenómenos climáticos tales como sequías, inundaciones y olas de calor.

Para lograr esa desaceleración, e incluso limitarla a 1. 5 °C, como es la aspiración, es preciso reducir las emisiones contaminantes de efecto invernadero. Los países que más contaminan son, en primer lugar, China, seguida por los Estados Unidos, la Unión Europea e India. América Latina apenas es responsable por un 10% de dichas emisiones, sin embargo, según James Painter, de BBC Mundo, está afectada de cinco maneras diferentes, por el acuerdo.

La primera es por clima extremo y el descongelamiento. El clima extremo ha impactado especialmente a los países de Centroamérica, mientras que las personas que viven en los países andinos se encuentran vulnerables al descongelamiento de los glaciares.

La segunda forma como el acuerdo afecta es porque prevé una meta de aporte de los países ricos, de al menos 100 millardos de dólares anuales, a los países pobres para que luchen contra el cambio climático, a partir de 2020.

Un tercer aspecto, que afecta a latinoamerica, es que para limitar la emisión de gases de efecto invernadero será necesario evitar el uso del petróleo, el gas y el carbón, y utilizar energías renovables. Esto impacta directamente las economías de países como Venezuela, México, Perú, Colombia y Bolivia que dependen en mayor o menor grado del petróleo y el gas.

Un cuarto impacto del acuerdo está referido a la selva amazónica. Brasil, Perú, Ecuador, Bolivia y Colombia recibirán ayudas para intentar de reforestarla y protegerla, y por supuesto evitar la deforestación.

Y un quinto impacto es que los países deberán someter sus compromisos, de cómo lograr esta reducción. A partir del año 2023 se realizarán revisiones cada cinco años. Sin embargo, hay una revisión voluntaria para el año 2018. Al menos 186 países han presentado sus planes, lo que representa más del 95% de las emisiones del planeta. Del continente americano los únicos países que no han hecho sus propuestas ante la ONU, son Venezuela Nicaragua y Panamá.

El acuerdo de París probablemente modificará varias tendencias. Merrill Lynch considera que hay varios sectores envueltos en este impacto, tales como los dedicados a la eficiencia energética y vehículos de próxima generación, energía eólica, solar, nuclear e hidráulica y el desarrollo de tecnologías limpias diversificadas.

 Por su parte, los productores de petróleo, gas y carbón, se verán afectados en el mediano plazo, por la baja del consumo, a menos que se desarrollen tecnologías viables, a nivel comercial, para la captura y disposición segura de las emisiones de carbono. Algunos investigadores, como los de University College London, sugieren que gran parte de las actuales reservas de hidrocarburos permanecerán bajo tierra, sin ser explotadas, poniendo fin a la era del petróleo, lo cual confirmaría aquella advertencia de que la edad de piedra no finalizó porque se agotaron las piedras.

Humor en tiempos de cólera

Pablo era un joven soltero que vivía en su casa, junto a su padre, y trabajaba en el negocio de la familia.

Un día, en un almuerzo de negocios, se cruzó con la mujer más hermosa que jamás haya visto. Su belleza lo dejó sin aliento. Para conquistarla le dijo:“Puede que yo parezca un hombre ordinario, pero cuando mi padre muera, heredaré 200 millones de dólares.”

Impresionada por lo que acaba de escuchar, la mujer le pidió su tarjeta de presentación… y una semana más tarde se convirtió en su madrastra.

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Estrategia y Productividad Nº 48

 

 

 

 

Boletin EyP Septiembre Octubre 2015 WEB

Nota del Editor: Lecciones de Liderazgo

Foto Boletin Dic 2013La reciente visita del Papa Francisco a Cuba y los Estados Unidos confirmó que estamos en presencia de uno de los líderes mundiales con mayor influencia ¿Qué hizo este hombre para obtener ese lugar y qué podemos aprender de su liderazgo, para aplicarlo en nuestras empresas? Si analizamos lo que los observadores internacionales denominan el “fenómeno Francisco” podemos extraer una serie de lecciones que constituyen la base del liderazgo moderno.

 La primera es la autenticidad. Debe haber una correspondencia entre las acciones del líder y lo que predica. Es fundamental para despertar confianza en sus seguidores. Esto es válido también en nuestras empresas. Gran parte de la credibilidad del Papa proviene de su compromiso con los valores que predica y como lo refleja en la vida diaria. Cuando habla de austeridad lo demuestra con símbolos, como lo son sus zapatos gastados y el uso del auto más modesto para desplazarse. Por el contrario, con frecuencia vemos, en nuestras empresas, como algunos directivos exigen sacrificios económicos a su personal, pero mantienen para ellos los mismos lujos que anteriormente disfrutaban sus predecesores.

Una segunda lección es el conocimiento de primera mano de la realidad. El Papa, por ejemplo, habla con propiedad de la pobreza, porque se mantienen contacto con los pobres. En nuestras empresas es frecuente la pérdida de contacto de los directivos con los problemas de los niveles más bajos de la organización, que son frecuentemente los que tienen mayor contacto con los clientes. A medida que los directivos ascienden en la escala jerárquica, tienden a aislarse más de los problemas del día a día. En muchas empresas japonesas se trata de contrarrestar este efecto propiciando lo que se conoce como “la auditoría del presidente”, donde las máximas autoridades dedican, periódicamente, unos días para discutir con los empleados de menor nivel sus problemas y necesidades, y a la vez dar su consejo y apoyo, saltando todas las jerarquías establecidas. Esto tiene un triple efecto: por un lado mantiene al ejecutivo en contacto con la realidad, por el otro, estimula al trabajador a hacer un mejor trabajo, sabiendo su importancia para las máximas autoridades, y en tercer lugar, obliga a los supervisores intermedios a preocuparse más por su personal.

 Una tercera lección es la tolerancia y la humildad. El Papa no sólo habla con quienes están de acuerdo con él, sino también con quienes tienen puntos de vista totalmente diferentes a los suyos, sin asumir posiciones de supremacía o arrogancia. En nuestras empresas se da frecuentemente lo que Hofstede denominó “distancia de poder” que se caracteriza por la convicción, de quienes alcanzan posiciones jerárquicas, de creer que poseen cualidades superiores al resto de los miembros de la organización, y a la vez, por la aceptación de los subordinados de que eso es cierto. La consecuencia más indeseable de esto es que el líder pierde la capacidad de oír lo que le dicen sus subordinados y éstos, a su vez, el interés en comunicárselo.

Una cuarta lección es predicar lo que se necesita, a quien lo necesita. El Papa, por ejemplo, centró su discurso en Cuba a la siembra de esperanzas, mientras que en los Estados Unidos se dedicó a crear conciencia acerca de la responsabilidad de los poderosos. Muchas veces el líder empresarial tiene que hacer lo mismo, especialmente en épocas de crisis: sembrar esperanzas en los trabajadores y crear conciencia en los gerentes.

Una quinta lección es el coraje. El Papa no ha tenido problemas en admitir los errores y daños causados por los miembros de su propia Iglesia, y pedir perdón por ellos. En nuestras empresas es frecuente observar lo contrario, en lugar de asumir la responsabilidad del liderazgo, buscar más bien culpables en otras partes, para justificar los fracasos organizacionales.

Una última, pero no menos importante lección, es mantener el sentido del humor. El humor del líder sirve para bajar las tensiones en el resto de la organización. Una cara sonriente del directivo opera milagros en el ánimo del personal. El Papa lo ha demostrado burlándose incluso de sí mismo y de los argentinos. Es célebre su frase, recién electo, de: “no saben lo que han hecho”, o el chiste de como se suicida un argentino: subiéndose en lo más alto de su ego y lanzándose. (Afortunadamente a la mayoría le sobra tiempo para arrepentirse en el trayecto… digo yo) Eduardo Betancourt

 Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Hoshin Kanri. El método japonés para transmitir con éxito la estrategia al implantar objetivos

 Tener estrategia no es lo mismo que tener objetivos. En otras palabras, no todos los objetivos son estratégicos. Pero cuando se tienen objetivos estratégicos uno de los problemas fundamentales es cómo transmitirlos al resto de la organización, manteniendo la alineación estratégica. Existe una metodología denominada Hoshin Kanri, creada por los japoneses y utilizada hoy en día por grandes empresas, como Toyota, Intel, Xerox, P&G, HP, que permite formularlos y transmitirlos, de una manera eficiente, y a la vez alinear a la organización con la estrategia empresarial. En este video discutimos esta metodología. Les recordamos que los videos precedentes los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com

 

Cursos

Acabamos de finalizar el curso de Indicadores de Gestión Empresarial, dictado a distancia para el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello, del 7 de septiembre al 19 de octubre. Estamos finalizando el curso virtual de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, dictado a distancia para el núcleo de Barquisimeto de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela. Después del receso navideño y de fin de año, comenzaremos el próximo dictando el curso de Sistemas de Indicadores de Gestión de Recursos Humanos, también a distancia, para el Núcleo de Barquisimeto de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela.

Estrategias Empresariales: La implantación estratégica de ISO 9000

por Eduardo Betancourt

 Como comentamos en la sección de Tendencias de este Boletín, en septiembre de este año acaba de salir la última revisión de la Norma ISO 9001:2015. Con esta revisión se inicia un período de transición, en las empresas certificadas, para adaptarse a la nueva norma, pero también ocurre una excelente oportunidad para utilizarla de una manera estratégica. Por ello nos pareció oportuno refrescar y actualizar los conceptos y contenidos que publicamos en otro de nuestros Boletines, hace ya algún tiempo.

ISO 9001 puede ser un instrumento para mejorar y estandarizar los procesos de una empresa, sin embargo también puede producir los efectos contrarios y convertirse en una pesada carga burocrática y financiera, de escaso beneficio. Todo depende de la estrategia seguida en su implantación. Por otra parte, cuando se implanta ISO 9001 estratégicamente, los beneficios pueden ser invalorables para la empresa, desde  optimización de los procesos, reducción de costos y mejora de la cultura y clima organizacional, hasta una expansión en los mercados y el fortalecimiento del prestigio de la empresa. ¿Por qué ocurre esta dicotomía? Es lo que nos proponemos discutir en este artículo.

ISO es la Organización Internacional de Estandarización, integrada por más de 160 países, para el desarrollo y promoción de estándares comunes a nivel mundial y de la cual Venezuela es miembro. ISO 9000 en una familia de normas que describe los elementos que los sistemas de la calidad de una empresa deberían contener y proporciona una orientación para la gestión de la calidad y los requisitos generales para el aseguramiento de la misma.

 ¿Qué es un sistema de la calidad?

Un sistema de la calidad es un conjunto de elementos interrelacionados, e interactuantes, cuyo objetivo es proveer, consistentemente, productos y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y con las regulaciones vigentes, y que a su vez, satisfagan o excedan sus expectativas y necesidades. Los sistemas de la calidad son anteriores al ISO 9000 y se derivan del movimiento desarrollado principalmente en Japón, conocido como Gerencia Total de la Calidad, o Control Total de Calidad. ISO 9000 surge como un modelo de aseguramiento y mejoramiento de un sistema de la calidad. En ese sentido las normas que lo integran no pretenden imponer la uniformidad en dichos sistemas, sino especificar los requisitos que deben cumplir, para demostrar la capacidad del mismo para diseñar y suministrar productos y servicios que logren la satisfacción del cliente, mediante la prevención de lo que, en el argot de ISO 9000, se denomina NO CONFORMIDADES, es decir, dejar de cumplir con requisitos especificados en algunas etapas desde el diseño hasta el servicio de posventa. Hay que resaltar que ISO 9001 es la norma, de la familia de normas de ISO 9000, utilizada para certificar los sistemas de la calidad por un ente certificador acreditado. Una certificación ISO 9001 es una constancia que emite ese ente certificador externo, con credibilidad ante los clientes actuales, o potenciales, de una empresa, en la que se hace constar que se ha revisado el sistema de la calidad de dicha empresa y verificado que cumple con los requisitos de la norma ISO 9001.

¿Cuál ha sido la experiencia?

Después de más de 25 años de haberse emitido la primera norma ISO 9001, la implantación de los sistemas de la calidad ha dejado experiencias mixtas en las empresas que lo han hecho (y en las que lo han tratado de hacer, infructuosamente). Muchas de ellas se quejan de que la certificación representa una carga financiera y burocrática, más orientada a satisfacer exigencias de clientes selectos y a hacer propaganda, que a mejorar realmente los procesos. A nuestro juicio existe un fondo de verdad en este planteamiento. Desde su emisión original hasta el año 2000, ISO 9001 estuvo constituida por un conjunto de 20 cláusulas, algunas de ellas de difícil interpretación e implantación en ciertas empresas, que además podían ser implementadas mecánicamente sin garantizar ninguna mejora real. Adicionalmente los auditores externos de algunos entes certificadores interpretaban a su antojo dichas cláusulas, decidiendo levantar “no conformidades” basadas más en consideraciones de forma que de fondo y no siempre separando su condición de auditor de la de asesor, lo cual representaba un claro conflicto de intereses. A partir del año 2000, con la experiencia derivada hasta entonces, se produjo una reestructuración radical de la norma y se introdujo una modificación en la forma de aplicarla, destinada a crear una cultura de la calidad entre los integrantes de la organización y a abandonar a los rígidos patrones que no se adaptaban a muchas empresas. En otras palabras se buscó ir más al fondo que a la forma. Esto tomó por sorpresa a muchos auditores externos, que aunque conocían profundamente las cláusulas anteriores, carecían de formación en pensamiento sistémico y en análisis de procesos.

 Las modificaciones de fondo del año 2000 y la nueva versión ISO 9001:2015

¿Qué fue lo novedoso de la reforma de ese año? Durante la mayor parte del siglo XX predominó el enfoque vertical jerárquico, para la gestión de la empresa, con principios organizacionales basados en el modelo burocrático, como la unidad de mando y el estilo de comando y control, cuya expresión gráfica es el organigrama complementado con la descripción de puestos. A partir de los últimos 20 años del siglo pasado ocurrió un cambio profundo en las concepciones empresariales. Para entender cómo mejorar la eficiencia y competitividad, la empresa debe analizarse de una manera horizontal, como un sistema destinado a identificar y satisfacer las expectativas y necesidades de diversos sectores, mediante la realización de una serie de procesos destinados a producir bienes y servicios, que satisfagan, o excedan, las expectativas y necesidades de los mismos. La norma ISO 9001:2000, enfatizó e hizo explícitos ocho principios para la gestión  sistémica de la empresa que la nueva versión de 2015 reduce a siete:

  1. Enfoque al cliente: la empresa debe entender primero las necesidades presentes y futuras del cliente, para poder satisfacerlas y si es posible, excediendo sus expectativas.
  2. Liderazgo: la dirección tiene una doble responsabilidad, por una parte establecer una unidad de propósito y dirección en la empresa, y por la otra, crear y mantener un ambiente propicio para lograr el total involucramiento de la gente en el alcance de los objetivos organizacionales.
  3. Participación del personal: es esencial que todos, en todos los niveles, sean competentes y estén facultados para entregar valor.
  4. Enfoque basado en procesos: entender y gestionar las actividades como procesos interrelacionados en un sistema coherente, permite obtener resultados previsibles con eficacia y eficiencia..
  5. Mejora: para tener éxito las organizaciones deben enfatizar y centrar sus esfuerzos en la mejora..
  6. Toma de decisiones basadas en la evidencia: las decisiones deben fundamentarse en el análisis y evaluación de datos e información para tener una mayor probabilidad de producir los resultados esperados.
  7. Gestión de las relaciones: cuando se efectúan con las partes interesada, por ejemplo, los  proveedores, logran el éxito de la organización.

Los cambios mayores de ISO 9001:2015 

La nueva versión de ISO 9001 del año 2015, a diferencia de la revisión efectuada en el 2008, contiene cambios mayores que deben ser adoptados por las empresas certificadas, para lo cual se abre un período de transición de tres años. Los principales cambios son:

Cambio de estructura y en el vocabulario: La estructura de la norma cambia para adaptarla al Anexo SL. Este es un documento emitido por la organización ISO, en 2012, para crear un estructura común a varios sistemas de gestión (como  por ejemplo, los de protección ambiental, o seguridad e higiene) y así facilitar su integración, en las empresas que decidan utilizarlos. Igualmente hay ciertos cambios al vocabulario. Se habla de productos y servicios, en lugar de productos, y de “partes interesadas”, además de clientes para referirse a quienes pueden impactar la capacidad de la organización para producir bienes y servicios.

Contexto de la organización: se expresa la necesidad de analizar la organización y su contexto y de entender las necesidades y expectativas de las “partes interesadas”.

Pensamiento basado en riesgo: figura ahora como un requerimiento explicito a lo largo de toda la norma. Se considera que el riesgo es un efecto de la incertidumbre que nos puede desviar del resultado esperado. Por lo tanto debe ser considerado en todos los procesos del sistema de la calidad. Desaparece el concepto de acción preventiva ya que el propósito de la norma es actuar como acción preventiva.

Menos requerimientos prescriptivos y más flexibilidad en la documentación: desaparecen los términos de documentos y registros y se habla de información documentada, para referirse a los elementos que se deben documentar del sistema para controlarlo y mantenerlo. No se exige manual de la calidad, ni procedimientos documentados. Tampoco se exige el “representante de la dirección”, pero se incrementan los requerimientos de liderazgo por parte de la misma.

Procesos, productos y servicios suministrados por terceros: Coloca mayor énfasis en el control de los proveedores externos

Gestión del conocimiento y validación de competencias: La nueva norma enfatiza la determinación del conocimiento necesario para el sistema de la calidad y el mantenimiento, la protección y el aseguramiento del mismo. Igualmente la transmisión de dicho conocimiento al personal involucrado en los procesos clave y la validación de sus competencias.

De la implantación mecánica a la implantación estratégica

Para la transición de la norma ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015 es importante entender los propósitos de la revisión. La nueva norma pretende que las empresas pongan mayor énfasis en el compromiso del liderazgo de la empresa, analicen los riesgos y oportunidades de una manera estructurada, analicen mejor el contexto de la empresa y las expectativas y necesidades de las “partes interesadas”, y gestionen la cadena de suministros con mayor efectividad. Intenta simplificar los conceptos y crear un vocabulario común para todos los sistemas de gestión de la empresa. Además quiere que sea de fácil aplicación en el sector de servicios.

Para ello se fundamenta y profundiza el enfoque de procesos, utiliza el ciclo Deming (Plan-Do-Check -Act) o ciclo PERA (Planificar-Ejecutar-Revisar-Actuar) a todos los niveles y destaca el papel del liderazgo empresarial. Para empresas tradicionales, estructuradas verticalmente según el modelo burocrático y con un estilo de gerencia autocrático, este es un cambio mayor, tanto en la concepción de la empresa, como en el estilo de gerencia. La implantación de ISO 9001 compromete una gran cantidad de recursos humanos y financieros. Usualmente exige la participación de uno o más asesores externos, experimentados, durante el proceso de implantación. Además requiere un adiestramiento intensivo del personal, una gran cantidad de trabajo adicional para cumplir con los requerimientos del sistema y el pago de un ente certificador externo, no sólo para obtener la certificación, sino también para mantenerla en el tiempo. Como todo cambio mayor requiere dos condiciones para tener éxito: liderazgo y gestión del cambio.

 Liderazgo

Para los directivos y los gerentes clave representa un cambio de mentalidad y un reacomodo de poder, que debe ser comprendido aceptado y querido por sus integrantes, hasta un punto tal, que de no existir ese compromiso, probablemente la implantación estará condenada al fracaso. La dirección debe comprender que se trata de una decisión importante que requiere: un análisis estratégico, una reestructuración organizacional, una evaluación de los procesos y cambios de comportamiento y estilo gerencial.

Análisis estratégico:

Los directivos deben analizar si esto es parte de la estrategia empresarial necesaria para lograr un mejor posicionamiento. Dentro de ese análisis es importante establecer para qué se quiere implantar ISO 9001, si para lograr una optimización interna de los procesos y derivar los beneficios consiguientes de reducción de costos, y mejora de la motivación y del clima organizacional, o simplemente para satisfacer exigencias del entorno, ya sea por demandas de clientes importantes, o para fines de mercadeo. En el primer caso, se puede utilizar la Norma como un marco de referencia para identificar los procesos clave, documentarlos, mejorarlos y crear una cultura organizacional de productividad y eficiencia. Empresas como Toyota, por ejemplo, no necesitan una certificación de ISO 9001 para demostrar la calidad de su producción. En este caso se puede ahorrar los costos que representan los entes certificadores. No obstante, si la certificación es necesaria por exigencias de clientes, o para fines de mercadeo, será obligatorio incurrir en estos costos.

Reestructuración organizacional:

El trabajo por procesos implica cambios estructurales, ya que supone el rompimiento de las barreras organizacionales. Se pasa de manejar verticalmente a la empresa, a un manejo horizontal. La estructura básica de funcionamiento va a girar alrededor del sistema que se quiere certificar (ISO 9001 certifica sistemas, no organizaciones). Este sistema tiene un resultado (productos o servicios, para satisfacer, o exceder, necesidades y expectativas de determinados clientes) y para lograrlo se requiere en una serie de procesos, en los que interviene personal de diferentes organizaciones. Para asegurar su correcto funcionamiento alguien debe tener la responsabilidad y autoridad de asegurar el establecimiento, implantación y mantenimiento de los procesos necesarios, y de que se interrelacionen efectivamente, para obtener los resultados deseados. Hasta el 2008, la Norma lo resolvía, en teoría, a través de la figura del “Representante de la Dirección”, una persona de la dirección que asume estas responsabilidades, pero, en la práctica, supone una ruptura del esquema jerárquico vertical, donde el Representante de la Dirección compite en autoridad y responsabilidad con otros directivos de línea y funcionales. Este requisito fue suprimido en la Norma actual, exigiendo a cambio mayor liderazgo de la dirección, por lo que las empresas que realmente quieren utilizar la implantación de ISO 9001, de una manera estratégica, prefieren sincerar la situación reestructurando a la empresa por procesos.

Evaluación de los Procesos

Para trabajar con un enfoque de procesos se requiere primero identificarlos y hacer un “mapa de procesos”. En este momento se debe tomar una decisión estratégica para la implantación: documentar los procesos clave tal como están, o proceder a un análisis y optimización de los mismos antes de documentarlos. La segunda es la vía más larga, pero también la más beneficiosa, porque por una parte se traduce en una reducción del desperdicio, y por consiguiente de costos, y por otra introduce en los integrantes un cambio en la cultura organizacional, orientado a producir eficientemente y a innovar. Requiere adiestramiento adicional en los trabajadores y muchas empresas interesadas en obtener la certificación en el menor plazo posible, deciden no acometerlo.

Cambio de estilo gerencial:

Otro cambio, no menos importante, es el del estilo gerencial. En primer lugar, se exige, lo que nosotros llamamos, decretar una “amnistía”. Muchos directivos, al confrontar problemas, se centran más en la búsqueda de los culpables, que en la búsqueda de soluciones que no sólo los resuelvan, sino que además prevengan su repetición. Esto trae como consecuencia que los problemas se oculten y que no se quiera buscar la opinión del cliente en cuanto a su satisfacción.

Decretar “amnistía” implica un cambio de estilo gerencial que estimula lo contrario, es decir, la búsqueda de los problemas y la participación del personal en su solución. Promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento colectivo por los logros alcanzados. Solamente directivos con un grado de madurez que permita superar sus egos son capaces de implementarlo. Un factor que conspira contra la implantación son los frecuentes cambios que ocurren, en algunas empresas, en el personal directivo. Muchas de ellas pierden el esfuerzo realizado porque en la mitad del proceso son sustituidos directivos ya adiestrados y comprometidos, por otros que no comprenden o no tienen la capacidad de adaptarse al estilo y disciplina que exige un Sistema de la Calidad.

Gestión del Cambio

Para el resto del personal la implantación de ISO 9001 representa un cambio mayor, que, como todo cambio, generará resistencias naturales en la organización. De allí la importancia de saber gestionar este cambio. Lewin, reconocido como el padre de la Gerencia del Cambio, distinguía tres etapas en todo proceso de cambio: el descongelamiento, la transición y el recongelamiento. En la primera etapa de descongelación es importante lograr un cambio de actitud en la masa crítica del personal. Para ello hay que anticipar y minimizar las fuerzas que se oponen al mismo, en lugar de intentar maximizar las que lo impulsan, como lo descubrió el propio Lewin. Entre estas fuerzas opositoras al cambio las principales van a estar constituidas por la incertidumbre de hacia a dónde se va, la sorpresa y el tiempo de asimilación, el temor a la pérdida de poder, el temor a evidenciar las ineficiencias con las que se venía trabajando, el temor a la incompetencia para adaptarse a las nuevas condiciones, la creencia de que se trata de una moda más, basándose en las experiencias anteriores, y que pronto pasará, el cambio de rutina y el trabajo incremental inicial que representa la implantación. Todo esto se puede combatir mediante una masiva educación del personal, tanto en la necesidad de la implantación de la Norma, como en el desarrollo de las competencias requeridas para hacerlo. A esto debe unírsele una demostración, en la práctica, del compromiso de la dirección. Muchas organizaciones cometen el error de saltar esta etapa de descongelamiento e intentar comenzar la implantación de ISO 9001 lo más pronto posible.

Superada esta etapa, comienza la etapa más dura que es la transición, por que supone el abandono de un territorio conocido por la búsqueda de otro desconocido. Es una etapa donde el manejo de la motivación es esencial. Los directivos deben comprender, planificar  e implementar los mecanismos de inicio y mantenimiento de la motivación de su personal y distribuir adecuadamente el reconocimiento y la recompensa. La implantación de un Sistema de la Calidad efectivo puede tardar entre 18 meses y dos años. Es un proceso que requiere disciplina y perseverancia. No es una carrera de velocidad, sino de resistencia, y la cultura empresarial occidental, acostumbrada a querer ver resultados en el corto plazo, conspira contra eso.

En la tercera etapa, la “recongelación”, es decir la repetición de las nuevas conductas por un tiempo suficiente para crear ese nuevo hábito, debemos recordar que estamos sustituyendo hábitos ineficientes, arraigados en el subconsciente colectivo por mucho tiempo, por nuevos hábitos eficientes que debemos crear.

Sin embargo, cuando se superan todas estas barreras y se implanta efectivamente ISO 9001, con una orientación estratégica, los beneficios son extraordinarios. La motivación de empleados y directivos se incrementa, el clima organizacional se mejora radicalmente, la innovación se estimula, los costos se reducen dramáticamente, la calidad de los productos y servicios se eleva, y con ella la satisfacción de los clientes actuales, y se logra atraer muchos nuevos clientes.

Tendencias: ISO 9001:2015

Tal como habíamos mencionado en un Boletín anterior, en septiembre de 2015 apareció la versión final de la norma ISO 9001:2015. A partir de ahora las empresas certificadas tienen un período de tres años para adaptar su sistema de la calidad a la nueva norma. Pero… ¿En qué consiste esta adaptación, qué tendencias está siguiendo la norma?

Como se recordará, la norma ISO 9001 aparece en 1987 con la finalidad de estipular lo que debe hacerlo un sistema para ofrecer productos y servicios con una calidad consistente con la oferta hecha a los consumidores. Como norma marcó una tendencia importante desde su aparición. En lugar de regular las especificaciones del producto o servicio, lo que hacía era normar el proceso para su generación. De esta manera la norma se hacía aplicable a cualquier tipo de empresas, en cualquier tipo de industrias.

Establecer normas para el proceso, a su vez, respondía a las nuevas tendencias empresariales que tomaron auge a partir de los años 80, en occidente, y que reconocían que la mejor forma de controlar la calidad de un producto, era controlando los procesos (no la gente).

Otra característica importante es que la norma era de adopción voluntaria. Ninguna empresa está obligada a obtener la certificación ISO 9001. Es la presión de los propios consumidores, y la conciencia de los directivos acerca de sus beneficios, lo que impulsa a una empresa a certificarse. Entre los beneficios que aporta, el mayor es quizas la confianza que se crea en los consumidores, al saber que la empresa cuenta con un sistema certificado, por certificadores independientes, capaz de producir con una calidad consistente, y además, en continua revisión y mejoramiento. Este mismo concepto obliga, a ISO, a revisar periódicamente la norma.

La norma original, de 1987, y la siguiente revisión de 1994, eran más bien un conjunto de reglas prescriptivas, que exigían documentar y registrar los procesos clave para la producción de bienes y servicios. La “receta” para certificarse era, más o menos, la siguiente: “di lo que haces para producir, haz lo que dices, documenta lo que dices, registra lo que haces”.

El año 2000 ocurrió la primera gran revolución en la norma. Se profundizó la concepción sistémica de la calidad y se establecieron claramente los principios en los que debería fundamentarse el sistema. Se hizo más énfasis en el control de los procesos y menos en la documentación. La revisión de 2008 mantuvo la misma tónica, con cambios menores.

Ahora aparece la revisión de 2015, que según los voceros de la organización ISO constituye un cambio mayor destinado a afianzar firmemente a ISO 9001 en el siglo XXI. Esta nueva norma es aún menos prescriptiva que las anteriores y se enfoca más en el comportamiento (performance), combinando el enfoque de procesos con el manejo de riesgo. No sólo está destinada a la satisfacción de los clientes, sino también al crecimiento y éxito sostenido de la empresa. Extiende el ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act) o ciclo PERA (Planificar -Ejecutar -Revisar -Actuar) a todos los niveles de la organización.

Cambia la estructura de la norma anterior para adaptarla al Anexo SL. Este es un documento emitido por ISO, en 2012, para uniformar la estructura de los sistemas de gestión (como los de protección ambiental y seguridad) y de esta manera facilitar a las empresas la integración de los mismos, utilizando además definiciones comunes. También reduce los principios de la calidad a siete, combinando la gestión por procesos con el enfoque de sistemas, en el enfoque basado en procesos. (Ver el artículo “ La implantación estratégica de ISO 9000″ en este mismo Boletín.) Profundiza los aspectos de gestión y propicia una alineación entre la planificación estratégica de la empresa y la gestión del sistema de calidad. Incorpora aspectos como la gestión del conocimiento y el análisis de riesgos. Extiende el concepto de clientes al hablar de “partes interesadas” y profundiza los procesos realizados por terceros.

En resumen, la tendencia de ISO 9001 continúa siendo buscar una profundización de la gestión empresarial de la calidad, en beneficio de los clientes y de la propia empresa, basada en el enfoque de procesos, la aplicación de el ciclo Deming, la gestión de conocimiento y la mejora continua.

Humor en tiempos de cólera

– Mamá, ¿qué haces en frente de la computadora con los ojos cerrados? – Nada, hijo, es que Windows me dijo que cerrara las pestañas…

– Oiga, mi gato acaba de matar a su perro… – Pero cómo, si mi perro es un doberman… – Si, pero mi gato es hidráulico.

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Estrategia y Productividad Nº 47

Boletin Ey P Julio Ago 2015

Contenido:
Nota del Editor: El Camino de la Esperanza
Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Las Bases para la Implantación de la Estrategia
Tributo a Wayne Dyer
Cursos
Estrategias Empresariales: No te comas el marshmallow…todavía!
Tendencias: El final de la publicidad como la conocemos hoy
Humor en tiempos de cólera

Nota del Editor: El Camino de la Esperanza
Boletin Agosto 2014Veneconomía, una de las empresas especializadas en la elaboración de escenarios, a nivel de Venezuela, para consumo de aquellas empresas que utilizan la técnica de planificación por escenarios, ha publicado dos escenarios para el período 2015-2020. Al primero lo llama “El camino del infierno” (por aquello de que está empedrado de buenas intenciones) y el segundo “El camino de regreso”. Estos escenarios los construyen a partir tres elementos: lo que denominan “factores predeterminados”, es decir factores que tendrán una influencia en el futuro, y que se estiman con cierta certeza en el período de proyección, ya sea porque provienen de acciones pasadas, como por ejemplo la falta de inversión y mantenimiento, o porque son hechos o tendencias que ya existen aunque no sean percibidos por quienes dirigen al país, como podría ser el cambio climático.

El segundo elemento son las “fuerzas motrices”, es decir aquellas fuerzas, instituciones y personas, capaces de determinar la dirección que toman los acontecimientos, como por ejemplo el poder ejecutivo. El tercer elemento son las “variables críticas” que son las principales incertidumbres, factores o situaciones, que no pueden predecirse con certeza. Combinando estos elementos se pueden hacer evolucionar las variables, en una u otra dirección, dependiendo de las fuerzas motrices, de una manera lógica y posible, para describir diversos escenarios, generalmente dos, extremos y opuestos, que no son más que historias acerca de cómo podrían llegar a ser diferentes “futuros”.

En el caso de los escenarios de Veneconomía se analizan áreas como el Producto Interno Bruto, los ingresos y gasto público, la inflación, la liquidez, la política monetaria y tasas de interés, el clima para la inversión, los acontecimientos políticos, los indicadores sociales y otros. Su importancia para los directivos es que sirven de base para examinar las posibles repercusiones que estos escenarios tendrían en su empresa y de esta manera examinar las oportunidades y amenazas que existirían en cada uno de ellos, para, mediante un ejercicio de creatividad dirigida, analizar y anticipar las posibles acciones que se podrían tomar, para sobrevivir y posicionar a la compañía de la mejor manera posible.

Como hemos mencionado en otros artículos el beneficio de esta técnica es que nos permite hacer un recorrido, no sólo intelectual, sino además emocional, hacia el futuro, y prepararnos para ambos escenarios extremos, cuando todavía hay tiempo, con la cabeza más “fría”, es decir pensando con mayor serenidad para poder estimular la creatividad. En la medida en que nos preparemos para ambos extremos, así no ocurran, estaremos mejor preparados para afrontar cualquier situación del mundo real.

Cualquiera que sea el caso, las empresas que deseen sobrevivir y tener éxito deben aprender el arte de navegar en aguas desconocidas, sin cartas de navegación, como lo destacó en su oportunidad Pierre Wack, quien desarrolló y demostró los beneficios de esta técnica en el grupo Shell. Pero además de la técnica se requiere un liderazgo especial. En situaciones de incertidumbre los líderes deben infundir esperanzas a sus seguidores para poder guiarlos por el mejor camino. La desesperación nos lleva a la parálisis. La esperanza nos lleva a la acción. Sembrar esperanzas no es lo mismo que abandonarse a la suerte confiando en que algo bueno ocurrirá.

El camino de la esperanza es un camino activo y dinámico, que requiere análisis realistas al explorar los futuros extremos, flexibilidad y creatividad para enfrentarlos, trabajo de equipo para innovar y aprovechar las oportunidades, constancia y perseverancia para llevar a cabo los planes, consolidación de valores organizacionales para mantener la cohesión interna y la capacidad de respuesta externa, formación de personal y retención de talento, solidaridad y compañerismo en las situaciones complicadas y sobre todo agilidad y flexibilidad a la hora de tomar decisiones y realizar cambios. El verdadero liderazgo se demuestra en las adversidades. Cuando hay abundancia es relativamente fácil conducir las organizaciones. Pero cuando baja la marea, es cuando sabemos quién tiene traje de baño y quien está desnudo. Eduardo Betancourt.

Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Las Bases para la Implantación de la Estrategia
Uno de los problemas que se presentan con más frecuencia en las empresas, una vez definido por sus directivos el rumbo a seguir, es la ejecución misma del Plan Estratégico. Dependiendo de las encuestas que examinemos, entre el 70% y el 80% de las empresas fracasan en la implantación de sus estrategias. Lograr la alineación y la voluntad de ejecución del personal es un desafío. Para tener mayores probabilidades de éxito podemos utilizar algunas técnicas que han demostrado su efectividad en aquellas empresas que sí lo han logrado. En este video discutimos esos tópicos. Les recordamos que los videos precedentes los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com

 Tributo a Wayne Dyer
El 29 de agosto murió, en Hawái, Wyne Dyer autor varios best sellers, entre los más populares: “Tus zonas erróneas”, “Evite ser utilizado” y “El cielo es el límite”. Propulsor del autoconocimiento y de la automotivación, dos requisitos esenciales para el liderazgo, él mismo fue un ejemplo de autosuperación. Abandonado por su padre, transcurrió su niñez en orfanatos, donde aprendió a ganar autoconfianza y a evitar la autocompasión. Se graduó en Historia y Filosofía, obtuvo una maestría en Psicología y un doctorado en “Counseling”. Siendo profesor en St. John’s University en Queens, NY, escribió su primer libro “Tus zonas erróneas” del cual se vendieron más de 35 millones de copias en el mundo, pero para lograr eso, al principio, tuvo que viajar con su auto lleno de libros, vendiéndolos él mismo por todo el país y dando conferencias y entrevistas en todas partes. Paz a sus restos.

Cursos
Estamos comenzando el curso “en línea”, de Indicadores de Gestión Empresarial, en el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello, del 7 de septiembre al 19 de octubre. Del 25 de septiembre al 24 de octubre estaremos dictando el curso virtual de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, en el núcleo de Barquisimeto de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela.

Estrategias Empresariales: No te comas el marshmallow…todavía!
A raíz de la prematura partida de Joachím de Posada, prometimos en la edición anterior de este Boletín, que comenzaríamos su libro “No te comas el marshmallow… todavía!” que tanto éxito tuvo. Como lo confesó el propio autor, el libro fue inspirado por la lectura de la obra, de Daniel Goleman, “Inteligencia Emocional”. En la misma Goleman le dedica unas páginas a comentar el estudio llevado a cabo por Walter Mischel, en los años 60, en la Universidad de Stanford. Consistió en escoger una muestra de niños de cuatro años de edad y entregarles un marshmallow, con la oferta de que si no se lo comían en los próximos 15 minutos, regresaría el coordinador del estudio y les daría otro más, como recompensa.

El resultado fue que sólo uno de cada tres niños resistieron la tentación y se ganaron su segundo marshmallow. Un seguimiento efectuado entre catorce y dieciséis años después de este experimento, cuando ya los niños eran adolescentes mayores, con edades entre diez y ocho y veinte años, encontró que aquellos que habían resistido la tentación y obtenido su segundo marshmallow, se habían destacado mucho más en sus estudios y en su comportamiento social, que el resto, con lo cual se podría concluir que la fuerza de voluntad de una persona para diferir una recompensa inmediata en búsqueda de una recompensa mayor (por ejemplo dejar de asistir a una fiesta, para estudiar para un examen que le permitirá hacerse profesional) era determinante como factor de éxito en la vida. De Posada leyó este capítulo en un avión y le pareció injusto que Goleman sólo dedicar un par de páginas a este experimento.

Por eso decidió plasmarlo en un pequeño libro, de menos de 100 páginas, escrito en forma novelada, donde muestra cómo aplicar este principio en diversos aspectos de la vida, pero además utiliza su experiencia como motivador para añadir otros tópicos. Por ejemplo expone la regla de los 30 segundos: cualquier persona decidirá en los primeros 30 segundos, después de conocerte, si quiere relacionarse contigo, o no, y su corolario: “Todo depende de cómo la otra persona te vea en su imaginación. Conquista su imaginación y conquistarás su corazón”.

El éxito del libro no se debió sólo a su contenido de fondo. Ya otros autores lo habían tratado sino tener el mismo éxito. De Posada utilizó otro recurso adicional, al exponer el contenido de fondo a través de una novela de trama sencilla, tal como lo habían realizado con éxito otros autores como Blanchard y Goldratt (demostrando que el mercado norteamericano prefiere las novelas que los textos gerenciales), en un libro corto que se puede leer rápidamente, con mensajes destacados en el texto, que conquistan la imaginación del lector (aplicando la misma regla que predica) y con la promesa de revelar el secreto para tener éxito en la vida.

Todo esto se unió la posibilidad de conseguir apoyo en la publicidad y promoción (aunque tuvo que compartir la autoría) y él mismo utilizó su ventaja competitiva como excelente expositor que era, para promocionar su obra a través de diferentes conferencias. Como parte de ese proyecto, repitió la experiencia del marshmallow con niños en Colombia. El resultado en general fue un éxito sin precedentes, vendiendo millones de copias y siendo traducido en numerosos países incluyendo China y Corea.

Tendencias: El final de la publicidad como la conocemos hoy
La publicidad ha sido uno de los pilares de la estrategia empresarial. Cualquier modelo de negocios moderno tiene que plantearse la pregunta de cómo haremos para lograr que nuestros clientes potenciales, en los mercados donde queremos competir, se enteren de nuestros productos y servicios, de sus características distintivas, lleguen a confiar en nuestra empresa y se conviertan no sólo en nuestros clientes, sino que además desarrollen fidelidad y sean nuestros propagandistas.

Desde que se popularizó la televisión en la segunda mitad del siglo pasado, este medio paso a ser uno de los más importantes para lograr consolidar la marca de una empresa y su prestigio, y para crear el deseo de compra de sus productos en los consumidores. La combinación del mensaje visual con el auditivo permitió atraer la atención del público y lograr este propósito. De allí que las grandes y medianas empresas planificaran sus campañas publicitarias con suficiente anticipación, utilizando agencias especializadas y adquiriendo por adelantado suficiente tiempo en las diversas estaciones de televisión.

Sin embargo, podríamos estar presenciando el final de la publicidad tal como hoy la conocemos. Al menos ese es el planteamiento que hace un experto como Michael Wolff en un artículo publicado en julio con ese mismo título, y todo esto debido a los avances de la tecnología. La tecnología está causando una revolución que afecta de una manera profunda los paradigmas tradicionales en el manejo de las empresas y la publicidad no escapa de eso.

La introducción del DVR (grabador de video digital) en 1999 fue probablemente la primera señal de los cambios por venir. El DVR es un dispositivo que permite grabar imágenes de una forma interactiva de tal manera que, por ejemplo, podemos reproducir un programa grabado pero omitiendo los anuncios comerciales, a diferencia de la antigua videograbadora analógica. Esto fue posible gracias al cambio de formato de la televisión, de analógico al digital.

Para personas envueltas en la dinámica del mundo moderno, donde el tiempo de una variable importante, poder ver sus programas favoritos de televisión sin interrupciones comerciales representa una gran ventaja. Esto lo han comprendido las grandes cadenas de televisión y cable, que dan la opción, al consumidor, de separar el contenido, de la publicidad, por un precio módico adicional. De depender en un 100% de la publicidad, la televisión moderna obtiene la mitad de sus ganancias de negocios sin publicidad, tales como suscripciones, licencias y ventas en el extranjero. La parte publicitaria se concentra cada vez más en eventos que los espectadores desean ver en tiempo real, como las Olimpiadas, los campeonatos de fútbol y béisbol, y los deportes en general, donde más bien la tendencia es a incrementar los precios para los anunciantes.

Por otra parte la popularización del Internet y de los medios sociales pone a disposición de las personas nuevos vehículos de comunicación, donde el mensaje publicitario es más bien burdo, directo y repetitivo, orientado a la acción directa de compra y no a la creación de marcas y prestigio. A diferencia de la televisión, donde hay que hacer encuestas para conocer el impacto de la publicidad en el consumidor, el Internet captura los gustos de los consumidores instantáneamente y permite agrupar los por su contexto cultural y personal, y de esta manera orientar la publicidad selectivamente, a segmentos específicos.

Estudios realizados en los Estados Unidos revelan que las nuevas generaciones están conectadas un promedio de 18 horas diarias a un teléfono inteligente vs. 3 horas viendo televisión. Todo lo anterior representa un desafío para las empresas y para las agencias de publicidad, en cuanto a la forma de llegar de manera efectiva a los clientes potenciales y la mezcla de medios a utilizar.

Humor en tiempos de cólera
En un teatro, un hombre se encuentra acostado, ocupando varias butacas con sus piernas y brazos. Al observar, su actitud, el acomodador le pregunta con ironía:
-¿Está cómodo?… ¿No quiere que le traiga un cafecito?…
-No estúpido, llama a una ambulancia, que me caí del palco!

Una maestra nueva, trata de aplicar sus cursos de Psicología. Comienza su clase diciendo:
– Todo aquel que crea que es estúpido, que se ponga de pie.
Luego de unos segundos de silencio, Jaimito, se pone de pie.
La docente le pregunta:
– Jaimito, ¿crees ser estúpido?
– No, señorita…, pero me da pena verla parada solita…

 

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Estrategia y Productividad Nº 46

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 Nota del Editor: Nuestro quinto aniversario Hace cinco años apareció el primer número de este Boletín Estrategia y Productividad. Como explicamos en esa ocasión el boletín respondía a una solicitud de muchos de los participantes de nuestros cursos presenciales de … Continue reading

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