Nota del Editor: Nuestro quinto aniversario
Hace cinco años apareció el primer número de este Boletín Estrategia y Productividad. Como explicamos en esa ocasión el boletín respondía a una solicitud de muchos de los participantes de nuestros cursos presenciales de Planificación Estratégica, quienes buscaban un instrumento de comunicación que permitiera actualizar y profundizar esos tópicos. La Planificación Estratégica es una materia indispensable para el empresario moderno, especialmente cuando el entorno se vuelve cada vez más incierto y dinámico, producto de las condiciones políticas, sociales, 
económicas y de los acelerados cambios tecnológicos. En nuestros cursos nos propusimos demostrar cómo los conceptos, técnicas y metodologías de la Planificación Estratégica moderna podían ser la clave del éxito para cualquier empresario, cuando se adaptan a las condiciones de nuestro entorno. Eso requiere investigación y actualización continua, y un esfuerzo de adaptación a nuestra idiosincrasia. De allí la importancia de que quienes adquieren la formación básica que suministran los cursos, puedan mantenerse actualizados con las últimas tendencias y de cómo sacarle provecho en nuestro medio. Este ha sido el propósito de este Boletín EyP desde su nacimiento. Durante este período también aumentó considerablemente el número de lectores. Muchos amigos y relacionados solicitaron tener acceso al mismo, por lo cual decidimos hacerlo disponible a todo público en el nuevo sitio www.ciedeusa.com y además dejar colocados los números anteriores, como referencia. De igual manera decidimos incorporar una sección con un video educativo en cada ejemplar, para hacerlo más dinámico. En este quinto aniversario queremos agradecer a todas aquellas personas que nos hacen llegar su palabra de estímulo y sus comentarios, y mantenemos nuestro compromiso de ofrecer lo mejor que esté a nuestro alcance, para incentivar una acertada dirección estratégica y un incremento en la productividad de nuestras empresas, requisito fundamental para lograr el desarrollo de nuestros países.
Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): De las Estrategias al Plan Estratégico
Las estrategias indican el rumbo general a seguir, pero deben ser concretadas en objetivos estratégicos, que a su vez deben ser relevantes, específicos, medibles, alcanzables y rastreables. Estos objetivos a su vez se deben integrar en el Plan Estratégico. En este video discutimos esos tópicos. Les recordamos que los videos precedentes los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com
Tributo a Joachim de Posada
Este mes fuimos sorprendidos con la noticia de la muerte de Joachim de Posada, autor del best seller: “No te comas el marshmellow todavía”, que fue traducido a 20 idiomas y vendió millones de copias. Conocimos a Joachim en el Venezuelan Business Club, donde compartía con amabilidad y sencillez sus conocimientos y experiencias. Fue un gran motivador, del cual aprendimos lecciones valiosas e interesantes, que compartiremos en un próximo Boletín. Hacemos llegar nuestra palabra de condolencia a sus familiares, y amigos, y deseamos paz a sus restos y que el Señor lo acoja en su seno.
Cursos
Ya estamos finalizando los cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos y Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, en el postgrado de Administración de Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela, y el curso “en línea”, de Planificación Estratégica, en el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello. Después del receso de vacaciones escolares anunciaremos las próximas actividades.
Estrategias Empresariales: De la organización burocrática a la organización por procesos (Parte II)
En la primera parte de este artículo comentábamos que el modelo burocrático de organización, que aún perdura hasta nuestros días, fue exitoso mientras las empresas tenían control sobre los mercados, pero comenzó a mostrar sus debilidades cuando éste se volvió volátil e incierto, debido a la aceleración de los cambios en el entorno, disparados principalmente por los tecnológicos. Como parte de estos cambios aparecieron nuevos competidores, especialmente los llamados “tigres asiáticos” (Japón y Corea del Sur en un principio) que demostraron ser capaces de producir con mayor calidad y menor costo, organizándose de una manera diferente, en lo que se ha llamado la organización por procesos.
A diferencia de la organización burocrática, que se estructura verticalmente y se fundamenta en la especialización del trabajo y en el control de las personas para controlar los resultados, este nuevo tipo de organización se estructura horizontalmente y se fundamenta en una visión sistémica y en el control de los procesos para controlar los resultados. Los contrastes de ambos modelos son evidentes: el modelo burocrático fragmenta los procesos y especializa al trabajador en una fracción de esos procesos, destacando la responsabilidad individual en su ejecución, mientras que el modelo sistémico se centra en el conjunto de procesos que ocurren desde la detección de las necesidades del cliente hasta la entrega de productos y servicios que satisfagan, o excedan, sus expectativas y necesidades y demanda un trabajo en equipo. Cuando inicialmente se estructura una empresa con una organización por procesos la situación no es tan compleja. El problema viene cuando la organización ha venido trabajando como un modelo burocrático vertical y descubre que para ser competitiva debe pasar a un modelo sistémico horizontal. Esto implica un cambio de paradigma que conlleva resistencias naturales y que hay que saber cómo realizarlo.
A comienzos de los años 80 el grupo McKinsey, con el sugestivo título de “Estructura no es organización” popularizó un modelo que explicaba cómo para construir una organización había que interrelacionar siete factores: la estrategia, los sistemas, la estructura, los valores, el personal, las habilidades y el estilo gerencial, conocido como las 7s (por sus siglas en inglés: Strategy, Systems, Structure, Shared Values, Staff, Skills y Style). Si queremos hacer una transición, de una organización burocrática a una organización por procesos, tenemos que tomar en cuenta estos factores.
Para comenzar debemos elaborar el “mapa estratégico” de la empresa para comprender cuáles son sus clientes, que necesidades de esos clientes pretende satisfacer la empresa, con que productos y servicios, que características básicas de calidad y que características distintivas de competitividad deben tener esos productos y servicios, para ser preferidos por los clientes. Conocida esta parte es importante entender que para producir esos productos y servicios se requiere identificar y estabilizar los procesos que los producen.
Es quizás la parte más crítica, pues requiere un adiestramiento en estas técnicas de los actores claves. Identificados los procesos, hay que elaborar los flujogramas de procesos para detallar las actividades clave en cada uno de ellos y comprender los roles, responsabilidades e interacciones de los diversos empleados en la ejecución de esas actividades. La idea es estandarizar esos procesos para controlar su variación y de esta manera generar los productos y servicios requeridos por los clientes, con unas características distintivas de competitividad y unas características básicas de calidad consistentes.
En el proceso de estandarización usualmente las empresas se consiguen con varias situaciones. Algunas descubren que sus procesos son diferentes dependiendo de la localidad donde se hagan. Otras descubren que, aún en la misma localidad, diversas personas tienen procesos diferentes para hacer lo mismo. Esto plantea el problema de cuál de los procesos estandarizar y por supuesto crea conflictos de poder entre quienes lo ejecutan.
Otra gran decisión crítica es si optimizar los procesos antes de estandarizarlos o estandarizar lo que se hace y dejar la optimización para una etapa posterior. Todo esto supone el desarrollo de nuevas habilidades y actitudes, para lo cual es necesario un adiestramiento intensivo del personal. Pasa por aprender a identificar procesos y elaborar flujogramas de procesos, así como a trabajar en equipo y desarrollar habilidades en la identificación y resolución de problemas. Supone un nuevo tipo de liderazgo basado en la participación y no en el comando y control que caracteriza a la organización burocrática.
Adicionalmente, para cambiar de una organización burocrática a una organización por procesos, necesitamos algunos cambios estructurales, donde la supervisión se centre en la coordinación y control de los diversos procesos que constituyan la cadena de valor, para asegurar el resultado final, que es la generación de los productos y servicios con las características requeridas por los clientes, y la satisfacción final del cliente. A diferencia de la organización burocrática donde la supervisión se realiza de una manera vertical por funciones, la supervisión en una organización por procesos trasciende las diversas funciones para asegurar el engranaje de los diversos equipos de trabajo de la empresa en función de los procesos. Esto por supuesto supone una redistribución de labores y de responsabilidades y autoridades, que muchos gerentes y directivos pueden interpretar como una pérdida de poder. También supone cambios en los sistemas de evaluación y de reconocimiento y recompensa. Pierde énfasis la evaluación individual y lo gana la evaluación por equipo y por los resultados que los equipos presentan. Todo lo anterior igualmente representa un cambio de cultura organizacional y amerita un plan de gerencia de cambio durante la transición organizacional.
La transición de la organización burocrática a la organización por procesos no es fácil. Esto lo comprobó en carne propia la General Motors. En los años 80 esta empresa cerró su planta en Freemont, California, por ser la de más baja productividad y por las continuas huelgas y problemas de ausentismo, alcoholismo y drogas que presentaba. Dos años después, Toyota le propuso constituir una empresa conjunta (joint venture), NUMMI, y reabrir la planta bajo la administración de Toyota, fabricando vehículos para ambas empresas. La estrategia de Toyota era probar si el sistema de fabricación Toyota se podría establecer en la cultura norteamericana. Utilizando una planta ya existente ahorraban la inversión inicial y el tiempo de construcción. Para ello exigieron que se contratara al mismo personal que operaba la planta de General Motors, incluyendo los líderes sindicales. La estrategia de General Motors era aprender el sistema de fabricación Toyota, que había demostrado ser mucho más eficiente que el de ellos, con el objetivo de replicarlo en toda la empresa, y de paso darle utilización a una planta que daban por perdida. Al reabrir la planta, ésta pasó a tener una productividad similar a las plantas de Toyota en Japón, y a ser la de mejor productividad de todas las plantas de General Motors. Toyota tuvo éxito en su estrategia y desplazó la fabricación de sus vehículos, para hacerlos localmente en Estados Unidos, llegando a superar a Ford, General Motors y Chrysler. General Motors no pudo replicar el modelo por las resistencias internas de sus ejecutivos y finalmente se declaró en bancarrota en el 2009, teniendo que ser rescatada por el gobierno norteamericano.
Tendencias: El futuro de las Energías Verdes
¿Podrá la caída de los precios del petróleo detener el desarrollo de energías renovables como la solar y la eólica? En momentos en que los bajos precios están afectando la producción del petróleo proveniente de esquistos y de algunas perforaciones costa afuera, donde cada vez se retiran más taladros, la pregunta de qué ocurrirá con otras fuentes de energía menos contaminantes, como la solar y la eólica, surge de inmediato. La respuesta afecta por igual, pero de una forma totalmente diferente, a los países productores de petróleo como Venezuela, que dependen de él para su subsistencia, como a países que sufren el efecto de la contaminación proveniente de los combustibles fósiles como Chile, México y muchas zonas de los Estados Unidos. Visto desde una perspectiva global la necesidad de salvar al planeta de la contaminación actual es un clamor reconocido por diversos actores, desde los grupos ambientalistas hasta los dirigentes de los países más desarrollados agrupados en el G8 y por el propio Papa Francisco. Sin embargo existe una contraposición de intereses entre los productores de combustibles fósiles que dependen del ingreso petrolero, o carbonífero, para su desarrollo y de los países desarrollados que necesitan energía para mantener sus estándares de vida, y el resto del planeta que sufre los efectos de la contaminación y del calentamiento global. ¿Dónde está el punto de equilibrio? ¿Podrá un petróleo barato frenar la sustitución de esta fuente de energía por energías más limpias?
Dos recientes reportes nos indican las tendencias. El primero proviene del grupo McKinsey y el segundo de las proyecciones de Bloomberg New Energy Finance. El de McKinsey, elaborado por Scott Nyquest, comienza por destacar que en el pasado las caídas de los precios del petróleo eran para las fuentes de energía renovables como kriptonita para supermán. Sin embargo en esta ocasión no ha ocurrido lo mismo y eso debido a cuatro razones fundamentales que han cambiado el contexto. La primera es que surten diferentes mercados. El petróleo es usado predominantemente para el transporte y muy poco para la generación eléctrica, mientras que con las energías renovables ocurre lo contrario. Esto hace que el desarrollo de energías renovables esté más influido por el precio de la electricidad y lo que realmente afecta a la generación eléctrica es el precio del gas, el cual a su vez desplaza al carbón por ser menos contaminante, por lo que no desestimula la inversión en energía renovables sino en carbón.
La segunda razón es por las mejoras en las economías para generar energía renovables, que cada vez son más baratas. En el 2014 se podía instalar casi un 40% más de gigavatios usando energías renovables con la misma inversión que en el 2011. McKinsey estima que en el 2020 la energía solar será competitiva con la producida por combustibles convencionales. De igual manera el costo de la energía eólica ha caído en 58% desde el 2009. La tercera razón es que la dinámica global de la energía está cambiando. Anteriormente los países pobres no podían permitirse invertir en los altos costos de las energías renovables y los países ricos en petróleo preferían quemar un combustible barato. Estas dos tendencias han cambiado. En 2013 China, por primera vez, invirtió más en energía renovable que Europa. El pasado año fue el mayor inversor en energías renovables seguido por Estados Unidos y Japón. India, por su parte, también está incrementando su inversión en este tipo de energía. La cuarta razón es que la ciencia está mejorando en lo referente al almacenamiento de energías no renovables. Nuevas tecnologías permiten producir células solares con impresoras 3D y el almacenamiento de energía solar está también mejorando y abaratándose.
Por su parte Bloomberg explica que hay seis cambios masivos en camino, en lo que se refiere a la generación de electricidad. El primero es que los precios de la energía solar continúan desplomándose y coinciden en que en la década de 2020 será más barata que producir nuevos combustibles fósiles. La segunda es que se esperan inversiones gigantescas del orden de 3.7 billones de dólares (trillones americanos) en energía solar para reemplazar generación por gas y carbón. La tercera es que está ocurriendo una descentralización de la energía solar, la cual está siendo producida de una manera más económica en los techos de las edificaciones y cada vez se hace más barato su almacenamiento, evitando los problemas de distribución de la energía eléctrica convencional. La cuarta es que la demanda global de electricidad está bajando por el incremento de la eficiencia en los aparatos que la consumen. La quinta es que los combustibles fósiles no van a desaparecer y retendrán una cuota del 44% de la generación de electricidad en el 2040. Y la sexta es que a pesar de todos estos cambios violentos, no están ocurriendo con la suficiente rapidez para evitar el calentamiento global.
Con base en estas tendencias es factible que la presión pública mundial tenderá cada vez más a desfavorecer el uso del petróleo como combustible. Los países productores como Venezuela están urgidos de aprovechar mejor el dinero proveniente de su explotación petrolera y en lo interno comenzar a sustituir el petróleo como fuente de energía por energías renovables. Veinte o treinta años en un período muy corto en la vida de un país y tenemos que prepararnos para estas nuevas realidades.
Humor en tiempos de cólera
El marido está sentado en el sofá viendo la televisión, cuando oye la voz de su mujer desde la cocina.
“¿Que te gustaría comer esta noche, mi amor, pollo, chuletas ó pescado?” Él le contesta, “Me gustaría el pollo.” Desde la cocina contesta la mujer .. “Tu comerás las sobras de ayer. Le estaba hablando al gato.”
