Las bases para la reconstrucción de la IPN

Las bases para la reconstrucción de la IPN

Mayo, 2019

Las tres ideas fundamentales:

1. Diversos sectores, técnicos y políticos, están planteando un debate sobre cómo reconstruir la Industria Petrolera Nacional (IPN). Para evaluar las diferentes propuestas de reconstrucción es necesario identificar primero sobre cuales bases queremos reconstruirla.
2. Para establecer esas bases necesitamos desarrollar una visión estratégica compartida de la industria a nivel mundial y de la IPN en el contexto nacional e internacional, partiendo de un análisis de nuestras necesidades y posibilidades en el largo, mediano y corto plazo.
3. Existen varias propuestas para la reconstrucción. Cada propuesta debería ser examinada con esa visión estratégica más que con una visión ideológica. Toda propuesta tiene sus “pros” y sus “contras”. Muchas veces la mejor solución proviene de la integración de varias de ellas. 

Introducción

Con la convicción existente de que el régimen actual tiene que cambiar pronto o sino Venezuela será un estado fallido, se abre en el mundo técnico y político venezolano la discusión de qué hacer con nuestra principal industria. En un trabajo anterior (“Los grandes desafíos de la nueva dirección petrolera venezolana“) sosteníamos que los próximos dirigentes confrontarán un triple desafío: el desafío estratégico de hacia dónde conducir a la Industria, el desafío competitivo de cómo posicionarla en los mercados internacionales y el desafío comunicacional de transmitir a la población, y especialmente a los formadores de opinión pública, la necesidad de cambiar nuestra concepción acerca del petróleo.

Por supuesto el primer desafío es el estratégico. La estrategia, entendida como la búsqueda del mejor posicionamiento posible y sustentable en el tiempo, debería ser la piedra angular del nuevo modelo de la industria petrolera, ya que determina la orientación del resto de la estructura que construyamos. Por eso antes de considerar cualquier propuesta debemos ser cuidadosos en primero establecer cuáles son las bases estratégicas sobre las cuales queremos reconstruir la IPN.

Comenzaremos por decir que el debate no es sólo sobre petróleo, sino sobre energía, incluyendo hidrocarburos, hidráulica, carbón y otras fuentes. Todos los países necesitan energía para sobrevivir y desarrollarse. Por consiguiente, cualquier análisis debe partir de la comprensión de las necesidades energéticas propias y de los otros países, la importancia y posibilidades de cada fuente de energía para satisfacer esas necesidades, las ventajas, problemas y posibilidades que nosotros tenemos para sacar el mayor provecho de nuestros recursos.

Las preguntas estratégicas

La Shell es considerada una de las empresas petroleras con mayor éxito en el mundo. En la identificación del potencial  de sus ejecutivos, y en su formación, se tomaban en cuenta una serie de factores, tales como capacidad de análisis, sentido de realidad, creatividad, capacidad para trabajar en equipo, comunicación, y otros. No obstante había dos factores preponderantes en esa evaluación: la llamada “visión de helicóptero” es decir, la capacidad del ejecutivo de apreciar la realidad como un conjunto o sistema de factores que interactúan entre sí y determinan el éxito de una empresa, y la “visión a largo plazo” es decir la capacidad de proyectar escenarios sobre cómo pueden evolucionar esos factores y como responder ante las diversas circunstancias que plantea cada escenario. La combinación de ambas es lo que llamamos “visión estratégica”. Esta visión es fundamental, en cualquier empresa, para responder a los desafíos de los complejos entornos actuales.

Para desarrollar una visión estratégica de la Industria Petrolera Nacional (IPN) tenemos que comenzar por responder a una serie de preguntas que nos permitan establecer un marco de referencia para evaluar las diversas propuestas para su reestructuración. Las preguntas básicas que proponemos son tres:

1. ¿Cuál es el futuro de la industria petrolera mundial?
2. ¿Cuál es el futuro de la Industria Petrolera Nacional (IPN)?
3. ¿Cómo debemos organizarla para crear el máximo “valor” para la nación?

Para responder a cada una de esas preguntas debemos elevar nuestro “helicóptero” a diferentes alturas y proyectar nuestros escenarios a largo, mediano y corto plazo.

Visión estratégica a 80.000 pies de altura y 80 años de proyección

¿Cuál es el futuro de la industria petrolera mundial?

La primera interrogante proviene del dilema que enfrenta el mundo actual entre el desarrollo y la supervivencia. A pesar de las grandes desigualdades que hoy observamos, hay una tendencia a la reducción de la pobreza y al mejoramiento de las condiciones de vida de la población a nivel mundial. Como comentamos en el trabajo anterior, según los expertos, para tener una existencia digna cada habitante, en promedio, necesita consumir alrededor de 100 Gigajoules (GJ) por año, equivalente a unos 18 barriles de petróleo o 278 kWh por año. Actualmente en Norteamérica consumimos el triple (300 GJ), mientras que en Europa y Japón se consume entre 150 y 175, en Latinoamérica apenas entre 50 y 75, y en África menos de 50.

Las cuatro grandes áreas consumidoras de energía son: generadores de potencia, edificaciones, transporte y servicios, y las industrias y agricultura. El consumo actual de energía mundial se estima cercano a los 580 Exajoules (EJ) por año (1 EJ=1.000 millones de GJ) y para finales de siglo, con el crecimiento poblacional y las mejoras en las condiciones de vida, probablemente será el doble.

¿De dónde provendrá esa energía? Actualmente aproximadamente el 34% proviene del petróleo, seguida por un 28% del carbón y un 23% del gas. Menos del 4% proviene de energía solar y eólica. Y aquí es donde surge el problema de la supervivencia. Las tres fuentes principales que proveen el 85% de la energía que consumimos, son responsables por casi el 100% del CO2 que se emite a la atmósfera y que es el principal contribuyente, según los científicos, al calentamiento global, siendo el carbón el más contaminante y el gas el menos. A grosso modo, podríamos decir que el petróleo contamina un tercio menos que el carbón y el gas aproximadamente la mitad.

Por esta razón las Naciones Unidas impulsaron el acuerdo de París, para limitar el crecimiento del cambio climático a mucho menos de 2 °C, respecto a los niveles pre-industriales, en el presente siglo. Esto significa que a largo plazo, a menos que se desarrollen tecnologías eficientes de captura del CO2, estos combustibles (carbón, petróleo y gas) deberán perder participación frente a las fuentes de energía relativamente limpias como la solar y la eólica. Pero además, el gas tenderá a desplazar en primer lugar al carbón y en segundo al petróleo como fuente de energía.

Por eso las principales empresas petroleras, y otras instituciones preocupadas por el problema de la contaminación, elaboran continuamente escenarios acerca de cómo será la futura demanda de energía y la composición de las fuentes que la proveerán. En cualquiera de los escenarios el consumo de hidrocarburos irá creciendo hasta alcanzar un pico de demanda en la década de los 30, o de los 50, según los escenarios que se tomen.

Esto nos lleva a sentar la primera base para el modelo de reconstrucción de la IPN: probablemente la industria de los hidrocarburos será muy importante a nivel mundial, por lo menos hasta finales de siglo, más si se toma en cuenta que cada año será necesario hacer un esfuerzo para compensar la declinación natural de los yacimientos. Aunque irá perdiendo participación en el suministro mundial de energía, todavía mantendrá un papel preponderante hasta finales del siglo. O sea, estamos hablando de una industria, a nivel mundial, con más de 70 años de vida.

Visión estratégica a 50.000 pies de altura y 50 años de proyección

¿Cuál es el futuro de la Industria Petrolera Nacional (IPN)?

La comunidad de naciones, y Venezuela no debería ser una excepción, se han propuesto tres objetivos fundamentales: eliminar la pobreza, mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y controlar el cambio climático para alcanzar un desarrollo sustentable. Para los dos primeros objetivos se necesita energía y para el tercero se requiere un control de la contaminación, especialmente de la emisión de CO2. Mientras se desarrollan fuentes de energía limpias, el petróleo y el gas jugarán un papel preponderante, tanto a nivel interno como a nivel mundial.

Venezuela tiene la ventaja comparativa de poseer las mayores reservas petroleras del mundo. Sin embargo de nada sirve una ventaja si no se aprovecha en la ventana de oportunidades que se le presenta. Los hidrocarburos como ventaja, nos sirven para dos fines principales: suplir los requerimientos energéticos internos que otras fuentes de energía, internas o externas, no puedan suministrar a un costo menor y obtener divisas provenientes de su exportación a otros países que los necesiten.

Para analizar el futuro de la IPN, es necesario elaborar escenarios nacionales e internacionales para el caso de Venezuela, a largo, mediano y corto plazo, tarea que está pendiente. Como explica Jeremy Bentham, el Jefe de Escenarios de la Shell, cuando enfrentamos decisiones que producen consecuencias por años y aún por décadas, deberíamos basarlas en un entendimiento profundo de los posibles factores que moldean el futuro, sus tendencias, ciclos e incertidumbres. Como no podemos adivinar el futuro, y hasta es peligroso tratar de hacerlo, tiene un enorme valor desarrollar “escenarios” (generalmente dos, extremos y opuestos) que describan historias acerca de lo que podría pasar si esos factores evolucionan en un sentido u otro. Como mencionamos en nuestro trabajo anterior, esas historias no son un pronóstico, ni una prescripción. No dicen lo que ocurrirá, pero si lo que podría ocurrir y de esta manera nos permiten identificar las mejores vías de acción. Su valor no reside en la capacidad de predicción, sino en el cambio de mentalidad que nos produce pensar en lo que podemos hacer ante diversos futuros.

Ante la ausencia de este ejercicio a nivel nacional, lo que sí podemos hacer es anticipar algunas tendencias. Por ejemplo, según las últimas proyecciones del INE (Instituto Nacional de Estadísticas-2013) la población venezolana para el año 2040 sería de unos 38.8 millones de habitantes. En un escenario donde alcanzáramos un nivel de vida digno, cada habitante consumiría en promedio 100GJ por año, según mencionamos anteriormente. Según las cifras del PODE (Petróleo y Otros Datos Estadísticos) de 2014 (última vez que fue publicado) el consumo venezolano per cápita de energía era de 9.57 barriles equivalentes de petróleo por año, es decir unos 56GJ (aunque como veremos más adelante esta cifra no es totalmente cierta) y con una población de 30 millones de habitantes, el consumo interno de hidrocarburos era de más de 450,000 barriles por día. Esto nos hace concluir que, si en este escenario no se alteraran las contribuciones de las fuentes internas de energía, para el 2040, con 8.8 millones más de habitantes y un incremento del consumo por habitante de más del 40%, solamente para satisfacer el mercado interno requeriríamos cerca de 840,000 barriles por día de producción.

A eso le agregaríamos nuestra participación en el mercado externo. Para el mismo año 2014, nuestras exportaciones fueron poco más del 3% del consumo mundial. Según los escenarios de BP (Outlook 2019 edition) para el 2040 el consumo de petróleo podría estar entre 80 y 130 millones de barriles por día, según el escenario que se tome. Si mantuviéramos nuestra participación del 2014, eso representaría exportaciones de entre 2.400.000 y 3.600.000 barriles por día, que sumado al consumo interno requeriría una producción que oscilaría entre 3.240.000 y 4.440.000 barriles por día. Por supuesto, todo esto requiere un análisis mucho más profundo y una mejor exploración de las variables, que tomen en cuenta tendencias más actualizadas, mejora de la eficiencia interna en la utilización de energía, mejora en nuestra participación a nivel mundial etc.

El punto que queremos destacar es la necesidad de mantener una planificación energética (no sólo de hidrocarburos) continua, por escenarios a largo, mediano y corto plazo, y que en cualquier caso las probabilidades apuntan a que la industria petrolera nacional seguirá siendo muy importante, al menos en los próximos 50 años, aunque probablemente con el tiempo perderá participación y deberá ser más competitiva.

Visión estratégica a 5.000 pies de altura y 10 años de proyección

¿Cómo debemos organizar la IPN para obtener el máximo beneficio para la nación?

Eso nos lleva a nuestra tercera pregunta. En la actualidad contemplamos una industria petrolera formada por dos sectores: PDVSA y las empresas mixtas (donde PDVSA tiene participación mayoritaria también). En el pasado PDVSA producía la mayor cantidad de petróleo. Según el último PODE conocido (2014), el 63% de la producción era aportado por PDVSA y el 37% por las empresas mixtas. Con la debacle en la gestión de PDVSA, hoy en día las empresas mixtas aportan la mayor cantidad de la producción. Esto ha llevado a un sector de la industria petrolera a cuestionar la viabilidad misma de PDVSA como empresa. ¿Pero de cuál PDVSA estamos hablando?

Las tres PDVSAs

Cuando en el año 75 se nacionalizó (o estatizó) la industria petrolera, se creó PDVSA como una Casa Matriz responsable por la planificación estratégica de la industria y la coordinación de las filiales. En ese marco de estatización se mantuvieron varias filiales para establecer una competencia entre ellas, buscando mejorar la eficiencia y productividad. Para poder atraer el talento requerido para una empresa de este calibre, se decidió manejarla como una corporación privada, cuyo único accionista era la nación. En aquel momento la estrategia estaba clara: PDVSA actuaría como el ente planificador y coordinador de la industria, sirviendo además como amortiguador entre el sector político y las empresas operacionales. Las filiales, que conservaban una gran autonomía, actuarían como empresas “privadas”, proponiendo sus propios planes (sujetos a los lineamientos y posterior aprobación de la Casa Matriz), efectuando su propia captación y desarrollo de personal, y rindiendo cuentas como empresas a PDVSA. De esta manera se establecían mecanismos de contrapeso (“check and balance”) sanos para el funcionamiento de la industria.

A finales de los 90, por las presiones económicas, se produjo una reorganización donde se fusionaron las operadoras con la Casa Matriz y pasó a existir una sola PDVSA, con todas las funciones incorporadas, probablemente optimizada en la parte económica, pero donde se perdió, en gran proporción, tanto la amortiguación frente al sector político, como muchos de los mecanismos internos de contrapeso.

Por último, en el transcurso del actual régimen, se transformó a PDVSA lo que se dice en criollo “un arroz con mango”, incorporándole una gran cantidad de empresas ajenas a la industria, politizándola, botando a lo mejor de su capital humano, eliminando los mecanismos de control, corrompiéndola y gestionándola con una incapacidad extraordinaria, lo cual ha conducido al deterioro que todos conocemos.

Las lecciones aprendidas de la estrategia de nacionalización del año 75

La estrategia seguida para nacionalizar la industria permitió posicionar a PDVSA como una de las mejores corporaciones petroleras a nivel mundial, hasta el momento de su politización. ¿Qué lecciones podemos sacar de esa estrategia para la reorganización de la IPN? Fundamentalmente reconocer la importancia que tienen en nuestro medio una serie de factores:

1. La meritocracia: gran parte del éxito de la llamada “PDVSA azul” fue estructurar tanto la Casa Matriz, como las operadoras, sobre una base de meritocracia (heredada de las concesionarias), donde se contrataba y desarrollaba al personal por sus capacidades, sus actitudes y sus logros, sin importar su origen, o sus creencias políticas o religiosas. Por supuesto, como en toda organización humana, había excepciones lamentables, pero en general se trataba de tener mecanismos para contrarrestarlas, como el RYDE (Comité de Remuneración y Desarrollo Ejecutivo que analizaba el potencial y el desarrollo de carrera del personal con potencial ejecutivo).
2. Los mecanismos de contrapeso (“check and balance”): las filiales debían rendir cuentas a la Casa Matriz y a su vez la Casa Matriz al accionista, representado por el MEM. De la misma manera, existían muchos otros mecanismos internos de contrapeso. Dicho en buen criollo, nadie podía “cobrar y darse el vuelto”.
3. El blindaje político partidista: para mantener los mecanismos anteriores, era necesario limitar al máximo la influencia política partidista en la gestión de la industria. Un estudio realizado por la Comisión de Para la Reforma del Estado (COPRE), en el período anterior, definía a PDVSA y al Metro de Caracas como “islas de excelencia” dentro de la administración pública. En ambas instituciones se respetó, por muchos años, la gerencia profesional, cuya continuidad no fue afectada por los cambios de gobierno, y se limitó al máximo la injerencia político partidista.
4. El manejo de la empresa estatal como un ente “privado”: las empresas estatales tienden a ser ineficientes y burocráticas. El sometimiento a las estructuras y procedimientos de la administración pública muchas veces les impide conseguir el talento requerido y aun teniéndolo, limita su eficiencia. La constitución de PDVSA y sus filiales como empresas estatales, pero actuando como empresas privadas, sujetas al Código de Comercio, favoreció en gran parte sus posibilidades de actuación

Las ganancias de la nacionalización

La nacionalización nos dejó varias ganancias, respecto al período anterior de concesiones, que debemos tener en cuenta a la hora de hacer una reestructuración:

1. Capacidad gerencial: se desarrolló la capacidad gerencial para manejar una industria tan importante como la de los hidrocarburos. Hasta el momento de la nacionalización habíamos desarrollado la capacidad técnica, pero las grandes decisiones venían del exterior. Esta capacidad gerencial incluye la visión estratégica, a nivel nacional e internacional, lo que, por ejemplo, permitió incursionar mundialmente con empresas como Veba y Citgo, y a su vez nos aseguró el acceso a los consumidores finales.
2. Conocimiento del mercado internacional: es otra capacidad importante para optimizar los resultados de una industria. En el momento de la nacionalización fue necesario firmar contratos tecnológicos y de comercialización con las antiguas concesionarias, durante cuatro años, para fortalecer estas capacidades. En la medida en que PDVSA y las filiales operadoras tuvieron mayor conocimiento y actuación dentro del mercado internacional, las estrategias fueron mejorando y la planificación estratégica se hizo más profunda.
3. Desarrollo tecnológico adaptado a la industria: para manejar una industria de esta magnitud se necesita tanto el conocimiento necesario para la elección de las tecnologías que más se adapten a la situación nacional, como el desarrollo de aquellas tecnologías, particulares a nuestro entorno, que se necesitan para maximizar la explotación y utilización de los recursos. El Intevep contribuyó de una manera decisiva a un desarrollo tecnológico propio, cuyo mejor ejemplo fue la orimulsión.
4. Formación, desarrollo y retención de capital humano: atado a la tecnología y a la gerencia, viene la formación del capital humano requerido para el manejo de una industria compleja que opera a nivel mundial. Esto incluye la capacidad de atraer talentos, desarrollarlos y mantenerlos, para lo cual hay que tener sistemas de adiestramiento y desarrollo y mecanismos de compensación competitiva del personal. El CIED llegó a ser una de las mejores universidades corporativas del mundo, cubriendo una formación que iba desde lo artesanal hasta el nivel ejecutivo.
5. Cultura organizacional sólida: una ventaja competitiva, y condición casi imperativa para cualquier empresa, es el desarrollo de una cultura organizacional sólida que propicie la cohesión interna y la respuesta asertiva externa. El fundamento de esa cultura son los valores organizacionales. PDVSA logró, con relativo éxito, integrar culturas diferentes de las antiguas concesionarias

Las nuevas realidades mundiales

El mundo ha cambiado mucho en los últimos 20 años. La reconstrucción de la IPN también debe tener en cuenta las nuevas realidades.

1. El cambio de creencias: hace 20 años se pensaba que el petróleo se agotaría en algún momento como fuente de energía y se buscaban desesperadamente nuevos yacimientos. Hablábamos de “peak oil”, es decir, de en qué momento comenzaría a declinar la existencia de petróleo. Había menos preocupación, en la opinión pública, por la contaminación ambiental. Hoy por el contrario, la preocupación es el calentamiento global y nos preguntamos hasta cuándo podremos utilizar el petróleo (“peak demand”) y que cantidad de reservas quedarán para siempre en el subsuelo sin poderse explotar.
2. La revolución tecnológica: la tecnología ha causado una verdadera revolución. La industria de los hidrocarburos no ha sido ajena a la misma. La Inteligencia Artificial (IA) y el Internet of Things (IoT) han penetrado en las empresas. Los procesos se han automatizado. Las comunicaciones son más inmediatas.
3. La manera de gestionar las empresas es diferente: la forma de estructurar las empresas es hoy muy diferente a la de hace 20 años. Hay menos estructuras verticales. Las expectativas de los empleados han cambiado. Se necesitan mucho menos personas para operar, pero con una especialización más elevada. Se requieren nuevas habilidades gerenciales para dirigirlas.

Las oportunidades

Todo lo anterior apunta a que para reconstruir a la Industria, de una manera realista, debemos cambiar muchos de nuestros paradigmas anteriores. Como en toda crisis, se presentan amenazas y oportunidades. Las amenazas ya las conocemos. Pero también hay oportunidades que debemos aprovechar:

• Los avances tecnológicos: nos permiten reconstruir la industria saltando etapas, con procesos más eficientes, que requieren menor cantidad de personal, pero con una formación diferente.
• El talento petrolero que emigró: una gran cantidad de técnicos y gerentes que salieron del país han adquirido una experiencia internacional muy valiosa para la nueva industria. Muchos de ellos desarrollaron una gran capacidad de emprendimiento, que será importante en el esfuerzo de reconstrucción.
• La conciencia pública: el sector político y la opinión pública en general han comprendido lo que no se debe hacer con una industria tan importante. Ahora se valora mejor la llamada PDVSA azul. Adicionalmente, la opinión pública está consciente de la importancia de la contribución de empresa privada al desarrollo del país.

La nueva realidad nacional

En el momento en que cambie el régimen actual, el nuevo gobierno se enfrentará a una situación caótica.

1. Caída en picada de la producción y pérdida de mercados internacionales: cada día que pase antes del cambio de régimen representa un costo cuya magnitud no podemos calcular por la opacidad de la información.
2. Compromisos adquiridos: por otra parte, tampoco conocemos, con suficiente detalle, los compromisos adquiridos, especialmente con China y Rusia. Será necesario una auditoría de la legalidad de los mismos y una renegociación de la mayoría de ellos, tanto en el monto como en las condiciones. Igualmente no sabemos, con precisión, el tamaño de las deudas y compromisos de PDVSA con otros actores, como proveedores, trabajadores, jubilados y otros.
3. Deterioro de las instalaciones: todavía no podemos evaluar su magnitud y esa será una de las primeras labores que se debe realizar. A manera de ejemplo, hemos citado que el consumo energético per cápita según el PODE del 2014 era de 9.57 barriles equivalentes de petróleo por año (56 GJ) pero esa cifra es engañosa ya que incluye un 35% de energía “no aprovechada”, es decir gas venteado y derrames de petróleo (según el mismo PODE). Para 1999 el consumo energético per cápita era de 10.24 barriles equivalentes de petróleo por año (60 GJ) pero la energía “no aprovechada” era solo del 9%. O sea que entre el año 1999 y el 2014 se cuadruplicó la cifra de gas venteado y derrames de petróleo, un indicador claro del deterioro que se venía produciendo, que también se puede correlacionar con el incremento en el número de accidentes en la industria. ¿Cuáles serán las cifras actuales?
4. Destrucción de la infraestructura de servicios: paralelo al deterioro de las instalaciones, también se ha destruido la infraestructura de servicios requerida en una industria tan compleja. Las expropiaciones de las empresas contratistas del lago de Maracaibo y las deudas acumuladas con los contratistas nacionales y extranjeros, han mermado tanto la confianza, como la capacidad de servicio, aparte de encarecer los costos.
5. Pérdida de la seguridad jurídica: el cambio de reglas del juego y las expropiaciones de empresas internacionales ha conducido a una cantidad de litigios con resultados desfavorables, que han puesto en riesgo incluso la “joya de la corona” de PDVSA, como lo es Citgo, y ha sembrado desconfianza en los inversionistas nacionales y extranjeros.
6. Desinstitucionalización de PDVSA: la eliminación de la meritocracia, el ascenso por lealtad política, la eliminación del CIED, la eliminación de la compensación competitiva, la desorganización, la ausencia de una cultura corporativa eficiente y la corrupción, han producido una desmoralización interna y un éxodo importante del personal que se quedó o ingresó, después de los despidos masivos del 2003.

Las bases para la reconstrucción

Teniendo en cuenta todo lo anterior, pareciera lógico que comenzáramos el debate petrolero respondiéndonos las cuatro preguntas básicas que cualquier grupo de ejecutivos se haría para reestructurarla:

1. ¿Para qué queremos una IPN?
2. ¿Sobre qué valores debemos construirla?
3. ¿En el largo plazo, como definiríamos el éxito de la IPN?
4. ¿Cómo debemos organizarla para conseguir ese éxito?

1. ¿Para qué queremos una IPN? ¿Cuál debe ser su “Misión”?

La empresa moderna ha descubierto la importancia de definir su razón de existencia en el contexto de la sociedad. A eso se le ha denominado “Misión” y cumple el cometido de recordarnos siempre el por qué mantener la empresa. A muchos les parecerá obvio, pero como decía un autor cuyo nombre no recuerdo: “Hay cosas que por sabidas se callan y por calladas se olvidan”.

Para elaborar la misión podemos preguntarnos ¿Qué perdería el país si desapareciera la IPN? Y con base en el análisis anterior propondríamos para su discusión la siguiente:

Misión propuesta de la IPN: Satisfacer la cuota de las necesidades de energía interna del país que los hidrocarburos puedan proveer de una manera segura y rentable, y obtener el mayor valor posible en el tiempo, proveniente de sus exportaciones.

Esta definición implica que en su orientación estratégica básica la primera prioridad es satisfacer las necesidades internas. Pero no a cualquier costo, sino hasta donde sea más rentable para la nación utilizar los hidrocarburos como fuente de energía, en lugar de desarrollar otras fuentes, o exportarlos. Por ejemplo, si en algún momento fuera más rentable y seguro desarrollar energía eólica o solar en Falcón, para el abastecimiento interno y así poder exportar los hidrocarburos, esa sería la estrategia correcta. Igualmente, como ya mencionamos, la orientación estratégica en las exportaciones no consiste en vender la mayor cantidad de hidrocarburos posible, sino en maximizar para la nación el valor obtenido de su venta en el tiempo.

Esto por supuesto lleva al debate, que dejamos abierto, sobre que es “valor”. Lo primero que se nos viene a la mente es dinero, pero bajo la óptica nacional, debemos pensar en otras cosas: por ejemplo en seguridad en el suministro a largo plazo vs. el beneficio a corto plazo, o nuestra estrategia geopolítica regional.

2. ¿Sobre qué valores debemos construirla?

Otro aspecto que la empresa moderna ha comprendido es la importancia de desarrollar una cultura organizacional que propicie la cohesión interna y las respuestas efectivas al entorno. Las empresas e instituciones son organizaciones integradas por seres humanos, cuya conducta es determinante en el éxito de su gestión. Los valores son la base fundamental de la conducta y de la cultura organizacional. Constituyen los SI-SI y los NO-NO que los integrantes de una organización deben seguir, lo que siempre deben hacer así el entorno propicie lo contrario y lo que nunca deben hacer así el entorno lo favorezca. Por razones prácticas se deben definir los más importantes para evitar su dilución. Los expertos recomiendan un máximo de siete (que es lo que se ha demostrado que podemos recordar, y eso con mucha dificultad) y preferiblemente no más de tres (todo el mundo recuerda los de la revolución francesa: libertad, igualdad, fraternidad, o los del cristianismo: amar a Dios sobre todas las cosas y al prójimo como a ti mismo).

Siendo muchos los que desearíamos incluir, sugerimos limitarnos a los tres más importantes para nuestras circunstancias. Nos atrevemos a proponer para su debate los siguientes:

Valores propuestos para la IPN: Ética, Productividad y Excelencia

La ética, en la mentalidad colectiva, abarca la honestidad, la responsabilidad y el respeto, aspectos que se han destruido en nuestra actual industria. La productividad es otra de las cosas básicas para poder ser competitivos, lo cual es fundamental en el mundo actual. La excelencia también es asociada en la mentalidad colectiva a la calidad y eficacia en los resultados.

3. ¿En el largo plazo, como definiríamos el éxito de la IPN? La “Visión”

Otro de los descubrimientos de la empresa moderna es la importancia de la “Visión”, es decir como visualizar a la empresa en un período de tiempo largo, si tuviera éxito. La visión genera emociones y las emociones son las que motivan el comportamiento. Si nos imaginamos una empresa exitosa en el futuro también podemos pensar lo que tendríamos que hacer para modificar nuestra situación actual y cerrar esa brecha en el tiempo. Sin embargo para que sea creíble tiene que fundamentarse en la realidad actual, y como no podemos predecir el futuro, tenemos que apoyarnos en los escenarios que proyectemos a mediano o largo plazo.

Por ejemplo, podríamos preguntarnos: ¿Si dentro de 20 años los medios de comunicación especializados del mundo hablarán del “milagro petrolero venezolano”, y colocarán a la IPN como un ejemplo a seguir, cuáles serían las tres características más importantes que justificarían esa expresión? ¿Cuáles serían los tres problemas principales que en ese período de tiempo resolvieron sus directivos? ¿Qué hicieron para resolverlos? Este es un ejercicio que creemos que sería muy valioso en el debate que tengamos sobre la industria.

4. ¿Cómo organizar la IPN para conseguir ese éxito?

Esta quizás es la pregunta más importante y urgente para debatir y donde las opiniones difieren. En materia de organización la estructura debe seguir a la estrategia, nunca al revés. Teniendo definida las bases para su reestructuración surgen tres preguntas fundamentales:

1. ¿Quién manejará la IPN?
2. ¿Cómo recuperar la capacidad productiva de la industria?
3. ¿Qué hacer con PDVSA?

1. ¿Quién “manejará” la IPN?

La Constitución Nacional es la carta magna que rige el funcionamiento del Estado. Constitucionalmente corresponde al Poder Ejecutivo, a través del Ministerio de Petróleo, establecer las políticas y lineamientos generales de la industria y representar al Estado como accionista.

Adentrándonos en lo que concierne a la IPN, el artículo 12 de nuestra Constitución establece que “Los yacimientos mineros y de hidrocarburos, cualquiera que sea su naturaleza, existentes en el territorio nacional, bajo el lecho del mar territorial, en la zona económica exclusiva y en la plataforma continental, pertenecen a la República, son bienes del dominio público y, por tanto inalienables e imprescriptibles. Las costas marinas son bienes del dominio público.” El artículo 302 establece que “El Estado se reserva, mediante la ley orgánica respectiva, y por razones de conveniencia nacional, la actividad petrolera y otras industrias, explotaciones, servicios y bienes de interés público y de carácter estratégico. El Estado promoverá la manufactura nacional de materias primas provenientes de la explotación de los recursos naturales no renovables, con el fin de asimilar, crear e innovar tecnologías, generar empleo y crecimiento económico, y crear riqueza y bienestar para el pueblo.” Y el 303 dice que: “Por razones de soberanía económica, política y de estrategia nacional, el Estado conservará la totalidad de las acciones de Petróleos de Venezuela, S. A., o del ente creado para el manejo de la industria petrolera, exceptuando las de las filiales, asociaciones estratégicas, empresas y cualquier otra que se haya constituido o se constituya como consecuencia del desarrollo de negocios de Petróleos de Venezuela, S. A.” (Las negritas son nuestras)

Del enunciado constitucional quedan claras varias cosas: la primera es que la propiedad de los hidrocarburos es de la República. La segunda es que la actividad petrolera está reservada al Estado y debe ser legislada mediante ley orgánica. La tercera es que para “manejar” esa industria debe existir un “ente”, llámese PDVSA o de cualquier otra manera, cuya totalidad de acciones pertenezca al Estado. La cuarta es que las filiales, asociaciones estratégicas y empresas están excluidas de esta disposición, por consiguiente, constitucionalmente no hay limitantes a la participación del sector privado en la actividad petrolera, siempre y cuando se modifique la ley orgánica que regula esta actividad. Por lo tanto, a menos que se modifique la Constitución Nacional vigente, debería existir ese organismo.

Considerando lo que hemos expuesto anteriormente en este trabajo, surgen varios puntos para el debate: ¿Cómo llamaremos a ese “ente”? ¿Cuáles serán sus funciones? ¿Cómo dotarlo con el capital humano calificado para que funcione exitosamente? ¿Cómo “blindarlo” al máximo contra la corrupción y la partidización política?

El nombre de la rosa: ¿Cómo llamaremos a ese “ente”?

Respecto al nombre, parece haber un consenso, en las diferentes propuestas, en no utilizar el de PDVSA. Siguiendo el ejemplo de varios países, podría llamarse Agencia Nacional de Hidrocarburos, o Agencia Nacional de Energía, dependiendo de las funciones que se le atribuyan. Por razones que veremos a continuación preferimos la denominación de Agencia Nacional de Energía (ANE).

¿Cuáles serían sus funciones?

A nuestro juicio, la ANE debería centrar su actuación en tres áreas prioritarias en el corto y mediano plazo, que se deben atacar simultáneamente, desde el primer día: la restitución de la capacidad productiva de la IPN, el examen y la negociación de los contratos y deudas existentes, y la planificación estratégica de la industria. Cualquier  organización de la IPN deberá contemplar tres equipos de trabajo para atacar esas tres áreas prioritarias.

Consideramos que la planificación estratégica es la prioridad más importante y la recuperación la capacidad productiva de la industria y la negociación de los contratos y deudas existentes, las de mayor urgencia. Todas se solapan en el corto plazo. Antes del día D debería nombrarse un ministro del Poder Popular de Petróleo (así es como se denomina actualmente el antiguo MEM). El día D+1 será necesario comenzar a operar con la actual estructura organizacional de PDVSA. Pero, en muy breve plazo (en algunos casos de días), sería beneficioso desprenderle de esa estructura todo lo relativo a las empresas no relacionadas con el sector de hidrocarburos, la gestión o supervisión de empresas mixtas, la planificación estratégica de toda la industria, la negociación de los convenios de suministros y deudas de la industria, y en general todo lo que no sean las operaciones propias de la PDVSA operadora. La magnitud de la caída de producción de la PDVSA operadora, probablemente ameritará que el equipo que se dedique a la restitución de su operatividad concentre su esfuerzo exclusivamente en ese objetivo.

En cuanto a la cantidad de empresas no relacionadas con la actividad de hidrocarburos, le corresponderá al nuevo gobierno desprenderlas de PDVSA y adscribirlas, lo más pronto posible, a los ministerios que correspondan. En cuanto a las actividades propias de la industria (como planificación estratégica, control de empresas mixtas y negociación de contratos) pero diferentes a la operación misma de PDVSA como filial operadora, por razones prácticas propondríamos integrarlas a la Agencia Nacional de Energía.

Agencia Nacional de Energía (ANE) ¿Cuáles serán sus funciones?

En cuanto a sus funciones, creemos que debe abrirse un debate sobre lo que debe hacer y lo que NO debe hacer este ente. Podemos sugerir algunas, producto del análisis anterior:

• La Planificación Estratégica de toda la industria y del sector energético.

En nuestra opinión, es la prioridad más importante. Esto incluye: el diagnóstico de la situación actual, en todos sus aspectos (evaluación de yacimientos y de reservas, instalaciones, situación financiera, capital humano disponible, compromisos nacionales e internacionales, etc.). Para elaborar el plan estratégico, se necesita al menos de una visión de 3 a 10 años, que combine el análisis de la matriz energética nacional y los posibles escenarios de evolución, con las posibilidades de venta de hidrocarburos a nivel internacional, en los mercados donde nuestras ventajas nos permitan competir de una manera efectiva. Como mencionamos en el trabajo anterior, el objetivo no es vender la mayor cantidad de hidrocarburos posible, sino lograr extraer el mayor valor (“the highest and best use” dirían los norteamericanos) de cada fuente de energía.

La matriz energética nacional compara las proyecciones de la demanda energética nacional y las obligaciones, posibilidades y conveniencia de exportación internacional, con las posibles fuentes de energía, para determinar de qué manera se pueden optimizar las inversiones en las diversas fuentes, para sacar el máximo provecho para la nación.

Supone por consiguiente, como lo mencionamos anteriormente, la elaboración de escenarios que nos permitan tener un entendimiento más profundo de los factores que moldean el futuro de la industria energética, para facilitar la toma de decisiones asertivas. Por ejemplo, es interesante notar que según el PODE 2014, el 19% del consumo total de energía correspondía al sector industrial (excluyendo Petroquímica). Sabemos que ese sector se ha ido contrayendo durante los últimos 15 años, pero que en una nueva etapa democrática debería expandirse. ¿Cuáles son los escenarios de esa posible expansión? ¿Cuánta energía demandarán? ¿De qué fuentes puede provenir esa energía? Igual podríamos analizar los escenarios de crecimiento poblacional, especialmente considerando el retorno masivo de los emigrantes, o las posibilidades de expansión del sector petroquímico, que representaba otro 19% del consumo total de energía en el PODE del 2014.

En un principio los escenarios más urgentes son los de los próximos tres a cinco años. Hay que establecer sobre bases realistas cuál podría ser la demanda de energía en el mercado interno, en dos escenarios, uno alto que contemple una máxima recuperación de la economía y uno bajo en el que la recuperación sea mínima. Similarmente hay que hacer lo mismo para las posibilidades de exportación en dos escenarios que evalúen nuestros posibles mercados y la máxima y mínima demanda que podrían tener de nuestros hidrocarburos y de electricidad exportable. Por el lado de la oferta debemos también estimar en ambos escenarios la cantidad de energía que se podría generar (especialmente hidráulica, termoeléctrica y de hidrocarburos) y el costo de hacerlo en cada caso. Según la técnica de escenarios, si estamos preparados para los escenarios extremos, estaremos preparados para afrontar la realidad, que probablemente estará en un punto intermedio.

La comparación entre las probables demandas de energía interna y las posibilidades de exportación de hidrocarburos (y electricidad) vs. las posibilidades y costos de producción de esas fuentes de energía, daría una orientación estratégica acerca de cuáles fuentes serían económicamente más rentables, qué actores estarían en capacidad de producirlas (por ejemplo: PDVSA, empresas mixtas ¿Cuáles?, nuevas empresas privadas ¿Cuáles?), cuáles son los montos de inversión requerida en los diversos escenarios, dónde debería o estaría en capacidad de invertir la nación y dónde debería atraer inversión privada. Todo esto proporcionaría una idea del margen de maniobra que tendría la Agencia Nacional de Energía para negociar y cuáles serían los verdaderos actores de interés con los que tendría que hacerlo, teniendo en cuenta su capacidad para contribuir con la recuperación. Solamente manteniendo un sistema de planificación estratégica continua se pueden responder esas preguntas. Es por eso consideramos que debería existir una Agencia Nacional de Energía, en lugar de una Agencia Nacional de Hidrocarburos.

• Negociación de contratos y obligaciones actuales

Esta es una labor que requerirá el concurso de un personal multidisciplinario, con competencias gerenciales, técnicas y jurídicas, a nivel internacional, y habilidades de negociación.

• Proposición de políticas y estrategias al Ejecutivo Nacional

Deberán estar basadas en el plan estratégico elaborado, y ser revisadas continuamente de acuerdo a los cambios en las circunstancias. Esto incluye el análisis de la conveniencia, o no, de tener empresas con participación mayoritaria del Estado, en las áreas de operaciones, comercialización nacional e internacional, tecnología y formación de recursos humanos, no sólo en el sector de hidrocarburos, sino en el sector energético en general.

• Supervisión de las empresas con participación del estado, constituidas o que se constituyan

Incluiría la designación de los directivos de PDVSA, en caso de que se decida mantenerla, de los directivos de las empresas mixtas que le correspondan, de acuerdo a la participación accionaria en dichas empresas, los lineamientos propuestos para la planificación estratégica de las mismas, recibir la rendición periódica de cuentas, como accionistas de dichas empresas, y en general las mismas funciones que en algún momento desempeñó la Casa Matriz, después de la nacionalización, incluyendo la “amortiguación” entre el sector político y el energético, y la de ser un mecanismo de contrapeso (“check and balance”).

• Gestión de los contratos suscritos para el desarrollo de la industria energética

Esto abarca desde la implantación de las políticas aprobadas por el Ejecutivo en materia energética, incluyendo las de apertura e inversiones, hasta la supervisión de los respectivos contratos que se suscriban con empresas internacionales o nacionales, o empresas mixtas con participación minoritaria del Estado.

Moral y luces… el Capital Humano: ¿Cómo dotar la ANE con el personal calificado, moral y profesionalmente, para que funcione exitosamente? ¿Cómo “blindarla” al máximo contra la corrupción y la partidización política?

Aquí hay mucho material para debatir: por un lado, las condiciones morales y la capacidad de quienes integren los cuadros directivos de la Agencia Nacional de Energía, deben ser del más alto nivel, ya que por el impacto de las recomendaciones y decisiones de este organismo, podrían ser víctimas tanto de tentaciones de corrupción, como de malas decisiones producto de la incapacidad. La selección de la cúpula de sus miembros debe ser meticulosa. ¿Quién hará esa selección? ¿Mediante qué mecanismos?

Por otra parte hay que pensar de dónde vendrán las generaciones de relevo. ¿Podrán proveer las empresas privadas, o mixtas, los sustitutos que se necesiten? ¿Cómo se seleccionarán? ¿Cómo se complementará su formación profesional? ¿Cómo será el sistema de desarrollo? La compensación también debe estar a la altura de sus responsabilidades y ser competitiva. Esto sugiere, que al igual que se hizo en el momento de la nacionalización con PDVSA, su estructura legal debe ser de carácter “privado”, para poder atraer al talento requerido. ¿Cuáles serán las políticas de compensación que se manejen? ¿Quién las manejará?

Y no menos importante: la corrupción ¿Cómo evitarla? La importancia del Código de Ética: las empresas de esta magnitud necesitan un riguroso código de ética, tanto para sus empleados, como para sus proveedores, con una política de cero tolerancia. ¿Cuál debe ser su contenido? ¿Quién lo redactará? ¿Quién lo aplicará? También se requieren normas de contratación muy bien elaboradas y mecanismos internos de control. ¿Y la partidización? ¿Cómo evitar la tentación política partidista? Todos estos tópicos deben ser objeto de debate.

• ¿Cómo recuperar la capacidad productiva de la industria?

Para la recuperación será necesario tomar en cuenta tres factores fundamentales: capital financiero, tecnología y capital humano.

La recuperación de la capacidad operacional de la IPN en el corto plazo

Para recuperar la capacidad operacional contamos con el Plan de Emergencia elaborado por más de 150 profesionales del Grupo Inter Institucional. Este ha sido un esfuerzo disciplinado y patriótico, realizado desde hace casi dos años, en medio de circunstancias adversas, pero del cual estamos recogiendo sus frutos. En el momento de tomar la dirección de la PDVSA operadora, la nueva administración tendrá que realizar un esfuerzo heroico para remediar y controlar la situación operacional. Será necesario un personal altamente calificado y con experiencia técnica. En este sentido también hay contribuciones importantes como la del censo de ejecutivos de alto nivel dispuestos a participar en este esfuerzo, realizada por Venamérica. No menos importante, será necesario reconstruir una cultura organizacional de honestidad, productividad y excelencia. Este es un periodo que se ha estimado entre seis meses y un año.

En ese periodo de tiempo, más temprano que tarde, hay que tomar decisiones acerca de cuáles son las áreas prioritarias de reactivación, como hacerlo y con quién hacerlo. Evidentemente las empresas mixtas parecen contar con una mejor capacidad de reacción a corto plazo, sin embargo es necesario remover los obstáculos para maximizar su productividad. No obstante, no todas las empresas mixtas son las prioritarias. Actualmente, según el Plan de Emergencia elaborado por el Grupo Inter Institucional existen 45 empresas mixtas de Exploración y Producción. Aunque no se tienen las cifras exactas, por la opacidad en la información, algunos estiman que menos de un 20% de ellas pueden contribuir significativamente en este esfuerzo (una gran cantidad de las otras responden a intereses políticos o de corrupción del régimen actual, y son parte de las que hay que examinar en detalle).

La recuperación de la capacidad operacional de la IPN en el largo plazo

En cuanto a las operaciones propias de PDVSA hay que evaluar la verdadera capacidad de producción que se puede conseguir a corto plazo y mediano plazo, y decidir si mantener o reducir su campo de actividades. En caso de que se decida reducirlo, se presenta la opción de negociar con las empresas mixtas ya existentes, o incorporar a nuevos actores del sector privado. Eso lleva a la siguiente pregunta, para el debate:

¿Cómo atraer la inversión privada internacional o nacional?

Identificados los actores con los que decidamos o necesitamos negociar (los cuales incluyen no sólo a empresas petroleras, sino también a las empresas de apoyo) tenemos que colocarnos en sus zapatos y preguntarnos: ¿Qué factores de atractividad de mercado les puede ofrecer Venezuela, que la hagan preferida, por encima de otras oportunidades de inversión que tengan? ¿Qué riesgo representa esa inversión? ¿Qué condiciones exigirían, para justificar ante sus accionistas la decisión de invertir?

Para una empresa la expectativa de ganancias suele ir de la mano con el riesgo de la inversión. Por consiguiente nos corresponde como país minimizar los riesgos o incentivar las posibilidades de ganancias y por consiguiente lo primero que debemos hacer es un análisis de ambos. Por el lado de los riesgos tenemos que contemplar la seguridad jurídica, la seguridad de las instalaciones, la seguridad del personal, las posibles fluctuaciones de los mercados, el tiempo de retorno de la inversión, la manera de compartir los riesgos, etc. Por el lado de los incentivos estarían los estímulos fiscales, las garantías y duración de los contratos, la superación de las trabas burocráticas, la participación accionaria y otros similares.

• ¿Qué hacer con PDVSA?

Hay opiniones contrapuestas entre los diversos expertos petroleros, que van desde los que abogan por la eliminación o privatización total de PDVSA, hasta los que creen conveniente mantenerla totalmente en manos del Estado.

Lo primero es evaluar su verdadera capacidad operativa teniendo en cuenta el deterioro de sus yacimientos e instalaciones, la pérdida de personal capacitado y la carencia de recursos financieros y tecnológicos, y con base en esta evaluación establecer los recursos requeridos para su recuperación y analizar las opciones y posibilidades para conseguirlos. Aquí es donde el Plan de Emergencia del Grupo Inter Institucional es de extraordinaria utilidad como punto de partida.

Paralelamente, el plan estratégico que elabore la ANE deberá analizar y recomendar el destino final de la empresa. La discusión de qué hacer con PDVSA debe darse no solamente entre técnicos, sino también entre técnicos y políticos. La primera pregunta que surge es si mantener, o no, una empresa operadora controlada por el Estado, y en caso de hacerlo, si permitir la participación accionaria del sector privado en la misma y si denominarla con la marca “PDVSA”. Y es aquí donde consideramos que debe prevalecer una visión estratégica por encima de cualquier visión ideológica.

No importa si el gato es blanco o negro, siempre que cace ratones

Hemos oído una gran cantidad de argumentos que creemos que se deben debatir. Por un lado quienes consideran que toda empresa estatal está condenada al fracaso por dos factores fundamentales: la burocratización y la politización. Argumentan que el Estado debe ocuparse de otras cosas y dejar a la empresa privada, por ser más eficiente, toda la actividad de hidrocarburos. Por el otro lado, están quienes defienden que se necesita una empresa, al menos con mayoría accionaria del Estado, para mantener el conocimiento y el pulso de una industria tan importante para el país y además obtener un mayor beneficio. Cada una de estas propuestas tiene sus “pros” y sus “contras”, y debemos debatirlas con mayor profundidad. No siempre la empresa privada es tan eficiente como se cree, ni siempre la empresa estatal es tan ineficiente. Aquí nos viene a la mente aquella copla llanera que dice:

“Ni Puerto Rico es tan rico como me lo han ponderado,

ni Bajo Seco es tan seco, ni Apure es tan apurado“

La industria petrolera mueve una cantidad de dinero extraordinariamente importante para cualquier país, y más para uno relativamente pequeño como el nuestro. En el mundo económico cada actor busca maximizar sus beneficios y eso crea diferencias que hay que consensuar. Como en toda negociación cada parte busca su propio interés y utiliza sus ventajas para lograr el mejor posicionamiento. En nuestro caso, por una parte deberíamos examinar nuestras experiencias pasadas, positivas y negativas, y las condiciones del entorno actual, para analizar cómo obtener el máximo valor, en la ventana de oportunidades que se nos puede presentar en los próximos años.

En otras palabras, por encima de los prejuicios, deberíamos examinar varios aspectos: ¿Cuál es la factibilidad real de recuperar a PDVSA, en virtud del deterioro de las instalaciones, su endeudamiento y su desprestigio a nivel internacional, lo cual requerirá capital financiero y humano, tecnología y capacidad directiva? ¿Dónde invertir estratégicamente recursos financieros para obtener la energía que necesitaremos para nuestro desarrollo? ¿Cómo obtener esos recursos? ¿Cómo negociar con actores internacionales con extraordinario poder económico y tecnológico? ¿Cuál es la importancia estratégica de tener una empresa nacional operadora de hidrocarburos? ¿Cuál es la experiencia de otros países, con condiciones similares a las nuestras, en esta materia? ¿Qué impacto político tendría en la población la privatización total de la industria? ¿Cómo se obtendría el mayor “valor” para la nación, en el tiempo? ¿Cómo definiríamos ese “valor”?

Y qué acerca del comercio internacional, la investigación tecnológica y la formación de talento en el área petrolera (¿o energética?) La incursión de las filiales operadoras en el comercio internacional permitió a los venezolanos adquirir un conocimiento y una experiencia que difícilmente se hubiera logrado, de forma tan pronunciada, con las antiguas concesionarias. Algo parecido sucedió en el área tecnológica con el Intevep. Recordemos que lo que hoy conocemos como “gerencia del conocimiento” se desarrollaba en el exterior, en las empresas concesionarias. La difusión de ese conocimiento también se hacía desde las casas matrices. Hoy en día todavía PDVSA es poseedora de empresas como Citgo, que estratégicamente nos asegura una cuota de exportación al mercado norteamericano, que es el más rentable. Lamentablemente el Intevep perdió impulso y el CIED desapareció. Dentro de las consideraciones para evaluar las diversas propuestas acerca de si tener una empresa estatal o no, debemos asegurarnos de discutir estos aspectos.

Insistimos una vez más que la respuesta, más que ideológica o prejuiciada, debería ser estratégica. En principio no deberíamos amarrarnos a un modelo predeterminado, antes de examinar con profundidad la situación real (la cual por cierto no conocemos totalmente debido al desastre administrativo del régimen actual y a la opacidad de la información) y a partir de esa situación elaborar escenarios, al menos para los próximos 20 años, y utilizar la experiencia gerencial que hemos ganado en el sector de hidrocarburos (que es una ventaja competitiva que no teníamos tan desarrollada para el momento de la nacionalización), para discutir posibles soluciones que probablemente estarán alejadas de posiciones extremas y combinarán lo mejor de las distintas propuestas.

La marca “PDVSA”

En caso de que estratégicamente se considerara conveniente mantener una (o varias) empresa(s) estatal(es) operadora y/o de apoyo, con participación accionaria, mayoritaria o minoritaria, del Estado, pero en todo caso bajo su control ¿Cómo deberíamos llamarla? ¿Deberíamos mantener el nombre de PDVSA? Es algo que despierta emociones positivas y negativas. Por un lado muchos asocian esa marca con aquella empresa de prestigio mundial, que aunque algunos la consideraban elitesca, era orgullo de muchísimos venezolanos. Para diferenciarla de la actual, se le ha llamado “la PDVSA azul”. Por otra parte, otra gran cantidad de venezolanos la asocia con la empresa que hoy tenemos, signada por la incapacidad y la corrupción, y a la cual se le identifica como la “PDVSA roja, rojita”, recordando la desgraciada frase de Rafael Ramírez. Quizás, como hacen las grandes corporaciones, sería conveniente explorar en la opinión pública las dos opciones: mantener el nombre de PDVSA o buscar otro nombre. Es otro punto a debatir en caso de que se decida mantener una o varias empresas del Estado en el sector de hidrocarburos.

En resumen

Con la información y los escenarios proyectados hoy en día, la industria petrolera tendrá un rol preponderante al menos en los próximos 50 años. Teniendo Venezuela las mayores reservas petroleras del mundo y siendo la industria de los hidrocarburos un fuerte soporte de nuestra economía, debemos profundizar el análisis de las posibles vías de acción para maximizar el valor de nuestros recursos energéticos en el tiempo.

El debate sobre lo que se puede hacer debería ser estratégico antes que ideológico. Necesitamos reconocer y comprender la importancia de atraer al capital privado, la tecnología y el recurso humano, internacional y nacional, para la recuperación y el desarrollo de la industria. También debemos aprovechar nuestras ventajas comparativas, como la de tener inmensas reservas de hidrocarburos y las ventajas competitivas, como el conocimiento de la gestión de la industria petrolera y el posicionamiento internacional que todavía se conserva, para negociar, de la manera más ventajosa para el país, las condiciones de participación del sector privado, y así lograr un ganar-ganar.

El debate debería darse no solamente entre técnicos, sino también entre técnicos y políticos, ya que estos últimos serán en definitiva los que tomen las grandes decisiones. También se deben desarrollar estrategias para cambiar los paradigmas preponderantes, tanto en la población, como en los formadores de opinión pública, especialmente en el sector político. Venezuela se tiene que diversificar. Hay que abandonar la concepción rentista y propiciar el emprendimiento en todas las áreas donde tenemos ventajas comparativas. El petróleo será necesario, pero no suficiente, para recuperarnos de la debacle actual y alcanzar el desarrollo. La educación y discusión del tema de los hidrocarburos, y de la energía en general, es fundamental.

Existen varias propuestas realizadas por eminentes expertos petroleros venezolanos, muchas de ellas suministradas con la condición de mantenerlas reservadas. En la medida que sus autores nos autoricen a divulgarlas procederemos no solo a hacerlo, sino también a comentarlas a la luz de las bases aquí expuestas y de los comentarios y las observaciones que nos hagan llegar los lectores del presente trabajo, para contribuir con ese debate. Eso será objeto de próximos artículos.

* Eduardo J. Betancourt es Ingeniero Mecánico (UCV) y Abogado (UCV), con Maestría en Ingeniería de Petróleos (LUZ) y Especializaciones en Derecho Internacional Económico y de la Integración (UCV), y en Desarrollo Organizacional (UCAB). Trabajó en la Industria Petrolera durante 35 años, en las Compañía Shell de Venezuela y PDVSA, donde formó parte de su nómina ejecutiva. Ha sido profesor de postgrado en las áreas de Planificación Estratégica, Reestructuración y Optimización Operacional y Gestión Estratégica de Capital Humano, en la Universidad Central de Venezuela, Universidad Católica Andrés Bello y Universidad Simón Bolívar. Desde el año 2000, fecha de su retiro de PDVSA, se desempeña como consultor empresarial y profesor universitario. Es autor de varios libros, el último de ellos: “Estrategia, la piedra angular del éxito” (Amazon)