Estrategia y Productividad Nº 39

Nota del Editor ¿Dónde está el caballito?

Un viejo cuento empresarial narra la historia de dos hermanos gemelos, uno de los cuales era extremadamente pesimista y el otro lo opuesto. Un día sus padres quisieron introducir un poco de equilibrio y para eso encerraron, por unas horas, al niño pesimista en un cuarto lleno de juguetes y al optimista en un cuarto lleno de excrementos. A las horas fueron al cuarto donde estaba el niño pesimista y lo consiguieron llorando. Por qué lloras teniendo unos juguetes tan lindos, le preguntaron. El niño le respondió que no podía usarlos porque si jugaba con la pelota se iba a golpear, si usaba el carrito se iba a romper, si se montaba en el columpio se iba a caer, y así sucesivamente. A continuación se dirigieron al cuarto donde estaba el niño optimista y lo consiguieron saltando de alegría. Por qué estás tan alegre le preguntaron. A lo que el niño respondió: es que si hay tanta “caca” por aquí, es porque debe haber un caballito cerca.

 Cuando confrontamos la realidad que aparece en nuestro entorno, con un ambiente de inseguridad extrema, mala situación económica, acompañada de escasez de alimentos, medicinas y otros productos, con ambientes empresariales llenos de inseguridad jurídica y conflictividad laboral, parece justificado que asumamos una actitud pesimista, olvidándonos de que, por encima de todo eso, todavía existe un país pleno de oportunidades y riquezas naturales.

 En estas circunstancias podemos ser optimistas o pesimistas, pero más importante que lo que somos es la manera en que lo somos. Hay pesimistas reactivos que simplemente se quedan en la queja recreativa y hay pesimistas pro activos que analizan las dificultades y buscan la forma de superarlas. De igual manera hay optimistas reactivos que simplemente esperan confiadamente que la suerte, o una persona poderosa, los va a sacar de su situación y hay optimistas pro activos que saben que hay que prepararse y comenzar a buscar el caballito, y si lo hacemos entre todos es mejor, ya que puede que esté por allí pero no va a venir solo. En este último grupo están aquellos que saben que las situaciones difíciles se superan identificando las ventajas que poseemos y utilizándolas creativamente para salir de la crisis. En el mejor de los casos hay que comenzar a planificar cómo buscar el caballito y además prepararnos para limpiar la “caca”. ¿A qué grupo pertenecemos? Eduardo Betancourt

 De regreso

Este Boletin nació por petición de varios alumnos de los cursos de Planificación Estratégica que expresaron su deseo de tener una via abierta para refrescar y actualizar la materia. Cuando varios colegas y relacionados conocieron su existencia nos solicitaron que se los hicieramos llegar también a ellos, aumentando de esta forma la lista de suscriptores. Después de tres años de su publicación, donde editamos 38 ejemplares, creimos conveniente actualizar su formato y hacerlo más interactivo, permitiendo la incorporación de opiniones y comentarios e incorporando videos educativos. Ahora y con varios meses de ausencia, este Boletín regresa con nuevas energías. Esperamos que les guste. Tenemos que agradecer la cantidad de mensajes recibidos reclamando esta ausencia. Muchas gracias!!!

 Cursos

En el mes de octubre están programados dos cursos presenciales en Caracas: Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para la AVGH, los días 10 y 11 de octubre y Gestión Estratégica de Personal para Gerentes y Supervisores, para el CIAP de la UCAB en La Castellana, del 13 al 17 de octubre.

 Hablemos de Estrategia y Productividad

Video: Y en definitiva… ¿Qué es estrategia?

Con este video iniciamos una serie de videos educativos destinados a difundir conocimientos en los tópicos de Estrategia y Productividad. En este se examina el origen y la evolución del concepto de estrategia en la empresa moderna. Dos videos anteriores: “Bases para el Éxito Empresarial” y “Cómo Reponteciar a su Empresa” pueden conseguirse  en el sitio: http://www.ciede.com/Videos.html

 Estrategias Empresariales: Reinvención Estratégica (Parte I)

Algo que hemos aprendido en estos tiempos de crisis, y de cambios acelerados, es que el éxito del pasado no asegura el éxito del futuro. Esto nos ha hecho comprender la importancia de revisar continuamente lo que estamos haciendo en nuestras empresas, y nosotros mismos, y los resultados que estamos obteniendo. Lamentablemente, muchas empresas se manejan más por intuición que por análisis. La intuición empresarial es un elemento importante en los negocios, pero si no va acompañada de un conocimiento y de un aprendizaje continuo, que permita evolucionar y sacar el máximo provecho de las condiciones que se crean para la empresa, puede resultar peligrosa.

 Este ha sido el caso de innumerables empresas que se forjaron a la luz de la inspiración de sus fundadores y que sorpresivamente, para muchos, las hemos visto fracasar en tiempos modernos. Los nombres abundan. Por citar algunos podemos pensar en las quiebras de Kodak, General Motors, Pan-American, Circuit City, y otras muchas. Para nadie es un secreto que los cambios acelerados en el entorno hacen desaparecer rápidamente las ventajas competitivas y obligan a las empresas a desarrollar nuevas ventajas, o incluso, nuevos modelos de negocio, para poder sobrevivir y tener éxito. De allí que tanto a nivel de empresas, como de personas, se haya popularizado un nuevo léxico: “reinventarse”. ¿Qué significa esto? ¿Cuándo debemos hacerlo? ¿Cómo podemos hacerlo estratégicamente?

Reinventarse significa abandonar, parcial o totalmente, el modelo de negocios que hemos venido siguiendo, para adoptar un nuevo modelo capaz de aprovechar mejor las condiciones del entorno, para lograr un posicionamiento más valioso y sustentable. Esto conlleva un reexamen completo de los mercados en los que estamos y en los que podríamos y desearíamos estar, las necesidades explícitas o latentes que existen en los mismos, los productos y servicios que podrían satisfacer dichas necesidades, por encima de los que actualmente existen, las ventajas requeridas para hacerlo, las ventajas que actualmente poseemos y las que debemos adquirir, los escenarios que se pueden presentar, y la evaluación de las acciones que podríamos acometer desde nuestra posición actual, para lograr un nuevo posicionamiento, más valioso y sustentable.

 ¿Cuándo debemos hacerlo? Existen diversas circunstancias que ameritan una reinvención. La más obvia es cuando el entorno cambia tan radicalmente que los productos o servicios que ofrecemos dejan de ser atractivos para nuestros clientes, ya sea porque surgen sustitutos con características distintivas, más apreciadas por el consumidor (como por ejemplo ocurrió con la fotografía digital, o con las impresoras digitales que desplazaron las fotocopiadoras tradicionales).

 Un segundo caso es cuando los mercados se saturan por el exceso de competencia con productos similares, lo cual lleva a que la única diferenciación posible sea con base en precio.

 Un tercer caso es cuando las condiciones políticas, sociales o económicas del entorno cambian, de tal manera que surgen amenazas tan poderosas que restan atractividad a los mercados donde operamos. Esto puede ocurrir por diversas cicunstancias que son fáciles de identificar en un mapa estratégico, como el del Enfoque Sistémico de Empresas, donde se aprecian factores tales como el deterioro de la seguridad jurídica, la escasez de insumos, la pérdida de capacidad adquisitiva de los mercados, la escasez de personal calificado o el deterioro del clima laboral por las condiciones externas, y otras similares.

 En todas estas circunstancias estamos hablando de la necesidad de reinventarse por condiciones negativas. No obstante la reinvención también puede ser necesaria por circunstancias positivas como es el surgimiento de nuevas oportunidades que la empresa puede aprovechar utilizando las ventajas que ya tiene, o adquiriendo nuevas ventajas, para producir nuevos productos o servicios, cambiar de mercados o penetrar nuevos mercados, lo cual muchas veces nos lleva incluso a cambiar el modelo de negocio, o al menos a ampliarlo.

 Es conocido el caso de Corning que para inventar el vidrio refractario (pyrex) desarrolló como ventaja competitiva un conocimiento de la tecnología del vidrio que posteriormente pudo utilizar en el desarrollo de la fibra óptica y de las pantallas de cristal líquido. En nuestro medio podemos ver el ejemplo de Polar que buscando utilizar el maíz en la fabricación de cerveza desarrolló, con este conocimiento, la harina precocida de maíz (PAN), causando una revolución en la elaboración de las arepas y otros alimentos.

 Esto nos lleva a la tercera, y quizás más importante pregunta: ¿Cómo reinventarse estratégicamente? Este es un ejercicio que no admite improvisación, a menos que se quiera correr el riesgo de hacerlo, o demasiado largo, o demasiado costoso, o ambos. Requiere de cuatro ingredientes fundamentales: análisis, anticipación, creatividad y ensayos. Las metodologías de planificación estratégica nos permite hacerlo de una manera óptima para incrementar las probabilidades de éxito. Ese será el tema de nuestro próximo artículo.

 Selección de personal en un entorno VICA

¿Qué cualidades debemos evaluar al seleccionar personal de alto nivel en las circunstancias actuales? Este tema es tratado en la edición de junio de 2004 de Harvard Business Review. El autor, Claudio Fernández-Aráoz presenta una interesante propuesta acerca de las cualidades que los accionistas de las empresas deben evaluar.

 Sugiere que la evaluación por cualidades en la selección de personal ejecutivo ha pasado por cuatro etapas. En la primera, durante cientos de años, cuando predominaba el trabajo físico, preponderaba la evaluación de las cualidades físicas de la persona en la selección de los candidatos a los altos cargos. Cree ver una reminiscencia de ello en el hecho de que los presidentes (CEO) de las 500 empresas más importantes de los Estados Unidos, según la revista Fortune, sean en promedio casi 7 cm más altos que el americano promedio. Algo similar ocurre con los presidentes y líderes militares.

 Ya en el siglo XX, en una segunda etapa, se enfatizó en la inteligencia, la experiencia y el desempeño pasado. Eso se debía a que el trabajo era estandarizado y los roles similares, a través de las diferentes empresas, en las diversas industrias.

 En una tercera etapa, promovida por las investigaciones de McClelland, en los años 70, especialmente en su trabajo “Probando Competencias en lugar de Inteligencia”, se pasó a evaluar características específicas y habilidades que servían para predecir un desempeño destacado. Esto era necesario porque la evolución tecnológica, y la convergencia de tecnologías, hicieron los trabajos mucho más complejos y obligaron a descomponer los trabajos en las actividades y relaciones clave para ejecutivos y a su vez, a examinar las competencias requeridas para su desempeño. Esta tendencia es la que prevalece hoy en día en nuestras empresas.

 Sin embargo, sostiene el autor, estamos en la aurora de una nueva era caracterizada por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del entorno (lo que se sintetiza en el vocablo: VICA, adaptado del ámbito militar) donde las competencias tradicionales no son suficientes para predecir la capacidad de la persona de tener éxito, en las condiciones en que opera una empresa moderna.

 Es aquí donde el autor abre un nuevo campo de investigación acerca de las cualidades más importantes que se deben evaluar a la hora de seleccionar los ejecutivos. Define la nueva característica a evaluar como “potencial”. No se trata de evaluar solamente si la persona tiene las habilidades o competencias para desempeñar el puesto, sino, si tiene el potencial para aprender nuevas competencias que se requerirán en entornos VICA . Aunque reconoce que este potencial es mucho más difícil de discernir que las competencias, sostiene que su empresa (Egon Zehnder) ha desarrollado y refinado un modelo que permite un 85% de exactitud en la predicción. Este modelo usa cinco indicadores principales de potencial: motivación, curiosidad, “insight”, compromiso y determinación.

La motivación está referida al compromiso férreo de lograr excelencia en la búsqueda de metas desinteresadas. En otras palabras tener la ambición de alcanzar grandes logros colectivos, siendo mejores, cada día, en lo que se hace y manteniendo una profunda humildad.

 La curiosidad está referida a la búsqueda de nuevas experiencias, conocimientos, retroalimentación desprejuiciada y apertura al cambio y al aprendizaje.

 “Insight” es la habilidad de recopilar y darle sentido a la información que sugiere nuevas posibilidades.

Compromiso (“engagement”) es la destreza en usar la emoción y la lógica para comunicar una visión persuasiva y conectarse con la gente.

 Determinación es el desarrollo de recursos para luchar por metas difíciles, a pesar de los cambios, y para superar las adversidades.

 El autor reconoce que también es importante evaluar otra serie de características como: inteligencia, valores y habilidades de liderazgo, comprendiendo dentro de esta última: orientación estratégica, entendimiento de mercados, orientación a resultados, impacto y servicios al cliente, colaboración e influencia, desarrollo organizacional, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.

 Se puede o no estar de acuerdo con esta propuesta y se pueden añadir o quitar características, pero indudablemente el autor abre una puerta para un nuevo campo de análisis en la gestión estratégica de capital humano. A nosotros nos toca examinar la validez de este enfoque en nuestro medio y adaptarlo y aplicarlo a nuestras condiciones.

 Humor en tiempos de cólera

Inocencia – Papá, ¿por qué te casaste con mamá?

– Tú tampoco te lo explicas, ¿verdad, hijo?

– Papá, ¿Por qué te casaste?

– Por tu culpa …!!!

Casualidad – Papá, ¿qué es la telepatía? – Pues… cuando dos personas piensan la misma cosa a la vez. – ¿Cómo tú y mamá? – No, hijo, eso sería casualidad.