Nota del Editor: La solución milagrosa
A Joseph M. Juran, uno de los padres del movimiento de calidad total, que revolucionó a la empresa moderna, le gustaba repetir aquel dicho del filósofo George Santayana de que “aquellos que no puedan recordar el pasado están condenados a repetirlo”. Por supuesto no basta recordar el pasado, también hay que aprender del mismo, tanto de los éxitos, para analizar cómo se lograron, como de los fracasos, para prevenir su repetición.
Esto se puede aplicar a la influencia del precio del petróleo en la economía de los países productores. Quienes desarrollamos nuestra carrera profesional en el mundo petrolero, tomamos conciencia de las oscilaciones ocurridas en dicho precio, a través de los años, después de la Segunda Guerra Mundial. El precio del petróleo viene influido por muchos factores interrelacionados: la demanda de los países desarrollados y en vías de desarrollo, los conflictos bélicos en las zonas productoras, los nuevos descubrimientos y su costo de producción y transporte, las tecnologías desarrolladas para su explotación, el desarrollo de fuentes alternas de energía, las presiones de los grupos ambientalistas y las presiones políticas de los gobiernos, entre otros.
La predicción de lo que puede pasar en ese precio se vuelve muy complicada, por la multiplicidad y variabilidad que tienen los factores que la influyen. Pero lo que ha sido demostrado, en el pasado, es que los cambios pueden ocurrir abruptamente en períodos muy cortos de tiempo, lo cual no permite una planificación lineal, como la que hicieron las empresas petroleras en los años 50 y 60, sino una basada en escenarios extremos. No es de extrañar que empresas como la Shell hayan sido las pioneras en el desarrollo y aplicación de la técnica de planificación por escenarios, ni que, históricamente, la aplicación de esta técnica haya permitido generar ganancias extraordinarias a las empresas que se han preparado para estos escenarios extremos.
Sin embargo no ha ocurrido lo mismo en los países productores, especialmente los latinoamericanos. En el pasado los países de la OPEP se podían agrupar en dos grandes bloques con intereses diferentes: los países que poseía vastas reservas de petróleo, cuyo interés era mantener un precio que garantizara conservar su cuota de mercado en el tiempo y desanimar las nuevas inversiones, ya fueran petroleras, en fuentes alternas de energía o en mejoras tecnológicas que optimizaran el consumo, y los países con pocas reservas que buscaban obtener el precio más alto por cada barril producido, para utilizar ese dinero en su desarrollo, sabiendo que esa fuente estaba limitada en el tiempo. De allí que existieran conflictos internos en la OPEP, que llevaban a soluciones de compromiso. Cuando bajaba el precio del petróleo, muchas veces la OPEP intentaba subirlo cortando la producción, lo que en definitiva incentivó inversiones en áreas donde la extracción era más costosa y repercutió, por una parte, en la pérdida de cuota de mercado para la OPEP y por la otra en el desarrollo de nuevas tecnologías en los países consumidores.
Cualquiera que fuera el caso, la lógica indicaba que los países productores deberían desarrollar estrategias basadas en tres puntos fundamentales: el primero era diversificar su economía apoyándose en los ingresos petroleros (“sembrar el petróleo” como decía el doctor Uslar), el segundo era crear reservas financieras en previsión de los períodos de “vacas flacas” y el tercero era desarrollar la industria petrolera propia con base en optimización de costos y maximización de potencial de producción, para aprovechar el período de “vacas gordas”.
Para desarrollar esta estrategia se requiere una estrecha colaboración entre los gobiernos, la empresa privada y los trabajadores, que esté por encima de intereses políticos y económicos mezquinos. Lamentablemente en nuestros países no siempre ha coincidido la lógica de la estrategia con los criterios políticos. El peor obstáculo que hay es la falsa creencia de que el petróleo es lo que nos hace rico y que tarde o temprano el precio subirá y nos permitirá vivir bien.
Esto nos recuerda un chiste que se popularizó en una de las crisis por las que pasó Venezuela, en una de las caídas de los precios del petróleo. Cuando el gobierno de aquel entonces se vio en serias dificultades llamó a un grupo de expertos para que analizarán la situación. Después de estar reunidos por una semana, los expertos le dijeron al gobierno que visualizaban la salida de la crisis a través de dos posibles soluciones: la solución normal y la solución milagrosa.
La solución normal consistía en que Dios bajaría del cielo con una bolsa llena de billones de dólares y se la entregaría al gobierno, para que siguiera haciendo lo mismo que hacía antes de la caída de los precios del petróleo. La solución milagrosa era que todos los sectores económicos y políticos entendieran que la riqueza de una nación no está en sus recursos naturales, sino en su gente, cuando está capacitada para trabajar en equipo, con eficacia y eficiencia, y cuando hay un liderazgo consciente, capaz de conducirla en la labor de desarrollar al país, diversificando su producción, aprovechando al máximo los recursos y creando reservas sólidas para las emergencias, y acometer esa labor de inmediato. Si no se da esta solución tendremos que darle la razón al filósofo Santayana. Eduardo Betancourt
Video: El proceso estratégico
Si queremos mejorar el posicionamiento de nuestra empresa en los mercados de nuestra preferencia necesitamos formular, implantar y controlar estrategias exitosas. Para eso tenemos que seguir un proceso. Eso es lo que discutimos en este video.
Les recordamos que pueden ver los videos anteriores, tanto en los Boletines anteriores de esta sección, como visitando el sitio www.ciede.com.
Cursos
A partir del 7 abril estaremos dictando los cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos y Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, en el postgrado de Administración de Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela. A partir del 4 mayo dictaremos el curso “en línea”, de Planificación Estratégica, en el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello. Para mayor información ir al enlace: http://www.ciap.com.ve/curso-en-linea?id_curso_online=80.
Estrategias empresariales: Enfoques Estratégicos
Nos gusta citar a De Geus, uno de los que dirigió el equipo de planificación estratégica del Grupo Shell, cuando decía que, para la Shell, el principal producto de la planificación estratégica no era el plan, sino el cambio de mentalidad en los directivos. Las motivaciones para realizar un plan estratégico empresarial pueden ser diferentes para cada directivo y así también lo será el resultado esperado. Esta motivación dependerá de la situación actual de la empresa y de las convicciones de quienes la dirigen. Normalmente estas convicciones están basadas en tres parámetros principales: mercados, productos y procesos. Siempre será posible mejorarlos, pero, con frecuencia, la preocupación mayor estará centrada en uno o dos de ellos.
De allí que podríamos clasificar los enfoques que los directivos usan al formular la estrategia en cuatro grupos fundamentales:
- En primer lugar se encuentran quienes consideran que la empresa está relativamente bien y estable, con buenos productos y servicios y buenos clientes. En este caso el beneficio esperado del ejercicio sería la optimización de los procesos para mejorar la calidad de los productos y servicios, “fidelizar” a los clientes y aumentar el retorno a los accionistas, en términos de rentabilidad y reputación. Usualmente este es el caso de empresas locales que operan al máximo de su capacidad de producción y cuyos directivos están satisfechos con lo que están haciendo, sin ambicionar una expansión.
- En segundo lugar están quienes consideran que la empresa está bien en cuanto a sus productos y servicios pero tiene posibilidades de ampliarse a mercados más atractivos. El beneficio esperado es precisamente identificar esos mercados y la forma de penetrarlos. Este es el caso de empresas como Mc Donald´s, en el momento en que Kroc la adquirió. Siendo Kroc un vendedor, que conocía el territorio norteamericano, comprendido la potencialidad de expansión de un buen modelo de negocios como el que tenían los hermanos McDonald.
- En tercer lugar están quienes consideran que la empresa ha desarrollado una buena reputación en mercados atractivos, pero puede, o debe, innovar en el desarrollo de sus productos y servicios, para mantenerse o aprovechar mejor su posicionamiento actual. Un ejemplo nos los dan las agencias del festejo que deciden agregar servicios complementarios, como, por ejemplo, ofrecer además del salón de fiestas, la opción de contratar diferentes conjuntos musicales, o el arreglo del viaje de luna de miel, o la adquisición del vestido de la novia.
- En cuarto lugar están quienes consideran que la empresa posee, o puede adquirir, nuevas ventajas que le permitirían explorar nuevos productos o servicios, en mercados diferentes a los actuales. Un ejemplo en Venezuela es el caso de Polar, que investigando el uso del maíz para la fabricación de la cerveza, desarrolló la tecnología requerida para la elaboración de la harina precocida de maíz (PAN) y aprovechó esta nueva ventaja y la combinó con otras ventajas ya existentes, como era su sistema de distribución, para explorar el mercado de los alimentos. Casos más radicales, como el de Starbucks, donde Schultz comprendió que el negocio principal no era la venta del café al detal, sino la creación de cafeterías que ofrecieran, además de un café de calidad, un ambiente agradable para compartir o hacer negocios.
Cuando se hace un ejercicio de alineación estratégica base cero, las expectativas de los directivos pueden cambiar y ampliarse. Sin embargo, en muchas ocasiones, las convicciones acerca del negocio, y de las estrategias a seguir, están tan arraigadas, que los directivos no desean invertir tiempo en algunas etapas del proceso. Esto puede conducir a una pérdida de oportunidades, e incluso al fracaso. Los casos de los hermanos McDonald y de los accionistas originales de Starbucks lo ejemplifican. Un ejercicio de alineación estratégica, bien dirigido, normalmente puede hacerse en menos de dos semanas, dependiendo de la complejidad de la empresa. Sin embargo sus beneficios son extraordinarios. Corresponde a los accionistas y directivos reflexionar acerca de su conveniencia y sacar provecho de su utilidad, aunque no sea sino por abrir la mente nuevas posibilidades.
Tendencias: La ruta de ISO 9001:2015
ISO es la Organización Internacional de Estandarización, con sede en Suiza, a la que pertenecen 163 países. Su propósito es crear especificaciones para productos, servicios y sistemas, que aseguren la calidad, seguridad y eficiencia de los mismos, y faciliten el comercio internacional.
Los cambios acelerados en el entorno, a aprtir d elos años 70, produjeron el fenómeno de la globalización, marcado por una mayor agilidad en el comercio internacional, que requería estándares que garantizaran el intercambio de productos y la seguridad en su uso. Las nuevas concepciones empresariales, derivadas del movimiento de Calidad Total, demostraron que la calidad de un producto no se podía garantizar solamente por la inspección al azar, sino más bien por el control del sistema de fabricación. De esta manera surgió la necesidad de una norma que enfatizara en la forma de “gerenciar” dichos sistemas, mediante el cumplimiento de una serie de criterios que la empresa debe tomar en cuenta al diseñar y operar el sistema.
ISO 9000 es una familia de normas destinadas a establecer criterios para “gerenciar” sistemas de la calidad. De esa familia destaca la norma ISO 9001, destinada a certificar que una empresa posee un sistema de la calidad capaz de producir bienes y servicios de una manera regular, que cumpla con las especificaciones ofrecidas al cliente para satisfacer sus necesidades y con las normas legales y reglamentarias. Esta certificación la hace un organismo independiente a la empresa, debidamente acreditado por ISO. Esta certificación es voluntaria, pero representa una garantía para los clientes que adquieren dichos productos, dependiendo del prestigio del ente certificador que la otorga. De esta manera la certificación ISO 9001 pasa a ser una estrategia empresarial para crear confianza en el mercado.
Conforme con el principio de mejoramiento continuo, la propia norma ISO 9000 debe ser revisada y mejorada periódicamente. Al comienzo, en 1987, las primeras normas ISO 9001,2 y 3, aparecían simplemente como un conjunto de reglas relativamente rígidas, que muchas veces representaban más una carga burocrática, que el beneficio real que traían. La reforma introducida en el año 2000 constituyó un cambio mayor en la norma, ya que enfatizó más en lo sustancial de la filosofía de la gestión por procesos y menos en la forma. De esta manera se sustentó la norma en ocho principios importantes de la gestión de la calidad, entre los que destaca: el foco en el cliente, el liderazgo, la gestión por procesos y por sistemas, el mejoramiento continuó y la involucración de la gente.
La revisión de la norma pasa por seis etapas, en las que el Comité Técnico 176 de ISO, estudia los últimos conceptos y tendencias en la gerencia de la calidad y elabora varios borradores con las nuevas propuestas, para ser comentados por los miembros. Desde el año pasado se ha venido revisando la versión actual de la norma, que data del año 2008. El último de esos borradores, es conocido como el Borrador Final del Estándar Internacional (Final Draft International Standard o FDIS). El próximo paso para emitir ese borrador se realizó en febrero de este año, en una reunión en Lituania, y será sometido para su votación probablemente en julio. De esta manera se espera que la nueva norma sea publicada en septiembre u octubre.
Para las empresas ya certificadas habrá un período de transición, donde deberán adaptar su sistema a la nueva norma. Esta será una magnífica oportunidad para que las empresas hagan un mejor uso de la certificación, y adapten sus sistemas a la estrategia empresarial. En otras palabras, hay diversas maneras de implantar ISO 9001. La norma establece los criterios, pero le corresponde a la empresa establecer los procesos y el sistema. Las empresas pueden cumplir con los criterios, con procesos eficientes o ineficientes, siempre y cuando se garantice la consistencia del producto, o servicio, con las especificaciones ofrecidas al cliente y se cumpla con el marco regulatorio legal. Cuando los procesos no están optimizados, o cuando la implantación de ISO 9000 no se hace estratégicamente, la certificación puede representar una pesada carga burocrática para la empresa, que contrarrestará los beneficios de la misma.
Humor en tiempos de cólera
– ¿Sabes que el otro día se cayó mi madre por el balcón y ahora está en el cielo? – Pues, ¡cómo rebota tu vieja!
– Capitán, ¿Puedo desembarcar por la izquierda? – Se dice por babor… – Por babor Capitán, ¿Puedo desembarcar por la izquierda?
