Nota del Editor: ¿Qué hacer cuando no se puede hacer nada?
Esa es una de las preguntas más frecuentes que se hacen muchos empresarios cuando creen que la crisis por la que pasa a su empresa parece no tener solución, ya que depende de factores externos, fuera de su control. La respuesta no es sencilla, porque la percepción de cada empresario configura su propia realidad. Sin embargo, hay varias maneras de abordar el problema. Lo primero es pasar de las emociones al análisis creativo. Para eso es importante, primero que nada, cambiar la actitud, para abandonar la posición de víctima, que irremediablemente nos dejaría en manos de otros poderosos o de la suerte, sin control de nuestro destino, y asumir una posición proactiva, para examinar las posibilidades que tenemos, y no repetir aquello de que: “Creíamos que se nos habían agotado los recursos, cuando lo que realmente se nos habían agotado eran las ideas”.
Para cambiar nuestra actitud tenemos que tomar conciencia y combatir factores culturales profundamente arraigados en nuestro medio, como, por ejemplo, lo es el de la “queja recreativa”, que nos lleva a deleitarnos en el problema, sin buscar soluciones, o el del “salto a la solución” que pretende resolver el problema, sin analizar sus causas raíces, ni considerar las diversas alternativas que tenemos para combatirlas. Si realmente queremos tener posibilidades de salir airosos de una crisis, primero debemos recuperar la racionalidad. Quienes hayan dirigido exitosamente empresas, por largo tiempo, conocen de primera mano que las crisis son parte de la vida empresarial y cuando se presentan ponen a prueba el temple del directivo. También saben que las crisis pasan, tarde o temprano, y dependiendo de lo que hagamos durante la misma, así serán los resultados en el futuro. ¿Qué hemos aprendido de las crisis anteriores? Lo primero es que frente a una crisis opera la “ley del retorno a cero”, es decir, necesitamos poner en suspenso todo lo que veníamos creyendo acerca de lo que era la razón de ser de la empresa, su visión y sus objetivos, para reevaluar objetivamente las nuevas circunstancias.
En lo interno, hay que examinar e identificar las ventajas que poseemos y los problemas relevantes que nos están afectando, y en lo externo hay que rehacer los escenarios, para identificar las verdaderas oportunidades y amenazas. En este punto es importante no dejarnos llevar por el pesimismo y pensar que solamente se puede dar el peor escenario. También hay que prepararse para el mejor, pues tan peligroso es no estar preparado para el peor, como no poder responder, o responder tardíamente, al mejor escenario. En este ejercicio debemos fomentar la creatividad dirigida. No poner barreras a las ideas y recordar que la mente es como el paracaídas, que sólo funciona cuando se abre. Está demostrado que las crisis son las mejores oportunidades para la innovación. Y un aspecto final es centrarnos en los valores. Son la base de la cultura organizacional, la cual es una de las ventajas competitivas más relevantes en la construcción de la reputación. Salir de una crisis con una mala reputación es condenar al fracaso a la empresa. Eduardo Betancourt.
Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Formulando la Estrategia
La formulación de la estrategia es el primer macro-proceso que debemos seguir para la elaboración de estrategias exitosas para una empresa. Para hacerlo debemos pasar por un ejercicio de Alineación Estratégica de los directivos clave de la empresa. Eso es lo que discutimos en este video.
Les recordamos que pueden ver los videos anteriores, tanto en los Boletines anteriores de esta sección, como visitando el sitio www.ciede.com
Cursos
Estan en pleno desarrollo los cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos y Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, en el postgrado de Administración de Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela, y el curso “en línea”, de Planificación Estratégica, en el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello.
Estrategias Empresariales: De la organización burocrática a la organización por procesos (Parte I)
A comienzos del siglo pasado Henry Ford revolucionó la industria automotriz, demostrando que se podía producir un automóvil, a un precio asequible por el gran público, mediante un proceso de fabricación en masa. El impacto fue sensacional. De unos 8,000 automóviles que había en Estados Unidos al aparecer el Ford modelo T, en 1908, 20 años después se pasó a una cifra cercana a los 30,000,000. Ford no solamente revolucionó a la sociedad con un nuevo modelo de automóvil, sino también al mundo empresarial con un nuevo modelo de organización para producirlo. Taylor y Fayol sentaron las bases teóricas de este modelo, lo que se ha conocido en la literatura empresarial como “la administración científica”, y posteriormente fue evolucionando hasta llegar al modelo burocrático.
Este modelo fue utilizado para organizar las empresas, tanto en el mundo capitalista, como en el mundo comunista, y aún perdura en la mayoría de las organizaciones hasta nuestros días. Los principios que lo rigen son: la división del trabajo, la especialización del operario y la unidad de mando y de dirección. Divide a la empresa por funciones, estructuradas jerárquicamente, y éstas a su vez se clasifican según la especialidad en técnicas, financieras, comerciales, de recursos humanos, etc. La representación de este modelo viene dada por el organigrama. En cada unidad existe una estructura piramidal que define la jerarquía. El modelo se basa en que la organización debe ser previsible para poder alcanzar sus fines y para hacerlo debe estar regida por normas. Las normas definen la autoridad y responsabilidad de cada puesto, y las líneas de mando. Esta autoridad y responsabilidad le corresponden a quien sea designado para desempeñar dicho puesto, independientemente de sus competencias personales, lo que se conoce como la “impersonalidad” del cargo. De esto se desprende la importancia de la capacitación y del respeto a la meritocracia. La hipótesis subyacente, que explica el buen funcionamiento de la empresa, es que la mejor manera de controlar los resultados es controlando a las personas. De allí la importancia de la motivación y del liderazgo. Para reforzar este sistema de control se establece un sistema de evaluación individual, y de incentivos y recompensas basado también en el desempeño individual.
Este modelo fue exitoso hasta los años 60 cuando las empresas tenían control sobre los mercados. No obstante, pronto se hicieron evidentes muchas ineficiencias, especialmente cuando el entorno se volvió más volátil por la aceleración de los cambios, principalmente los tecnológicos, y aparecieron nuevos competidores, como Toyota, que demostraron su capacidad de producir a menor costo y con mejor calidad, y además poseer mayor rapidez y flexibilidad para adaptarse a los cambios, utilizando un modelo de organización diferente.
Los problemas fundamentales del modelo burocrático tienen su origen principalmente en que al dividir y especializar el trabajo, y a la vez mantener una unidad de mando por función, fragmenta los procesos y crea feudos internos y barreras departamentales. Esta fragmentación hace que el trabajador se sienta solamente responsable por el desempeño del supuesto y no por los resultados finales de los procesos en los que interviene. Propicia una actuación individualista, donde la lealtad del empleado está con su supervisor, quien es el que lo evalúa y le otorga recompensas y sanciones, y no con el cliente final. Propicia la toma de decisiones a través de las líneas de mando y no entre los participantes en el proceso. Estimula un estilo de liderazgo de “comando y control”, donde el gerente de cada función tiene la decisión final sobre la conducta que deben seguir sus supervisados y donde las fallas en la interrelación entre las funciones tienden a pasar desapercibidas. Por otra parte la pirámide organizacional requiere de mayor cantidad de personal de supervisión que una estructura más plana.
Frente a esos problemas surgió como alternativa organizacional la organización por procesos. En su concepción teórica, esta organización se fundamenta en que la empresa no funciona verticalmente, como la representada el modelo burocrático mediante el organigrama, sino horizontalmente mediante una cadena de procesos, que permiten la transformación de insumos en productos y servicios finales para satisfacer las expectativas y necesidades de determinados clientes. Los procesos son una agrupación de actividades donde interactúan personas, equipos y otros recursos, para cumplir una finalidad. En cada proceso es usual que las personas que intervienen pertenezcan a diversas funciones. Por ejemplo, en la fabricación de un automóvil se requiere el concurso de personal de procura, que adquiere las partes, personal de operaciones que ensambla el vehículo, personal de ventas, personal de almacenamiento y el personal de distribución, quienes hacen la entrega del vehículo al final de la cadena. Igualmente se requiere el concurso de personal de apoyo de diversas funciones, como mantenimiento, finanzas, recursos humanos, etc.
El éxito de la empresa reside en realizar estas actividades eficazmente, para que produzcan los resultados finales deseados, y eficientemente para evitar desperdicios en el proceso y utilizar la cantidad óptima de recursos. Por consiguiente el supuesto subyacente en este tipo de organización está en que hay que controlar primero los procesos, antes que a la gente, y ese control comienza por diseñar procesos que sean capaces de producir el resultado deseado, lo cual es una responsabilidad fundamental de la dirección. En el decir de Deming, el personal trabaja en los procesos mientras que la dirección trabaja sobre los procesos. Cuando no se obtienen los resultados deseados, el 90% de las veces se debe a fallas en los procesos y menos del 10% puede atribuirse a fallas en las personas. El éxito organizacional pasa por el control de los procesos para producir una calidad constante, en los productos y servicios, y por la mejora continua de los procesos para incrementar la productividad. La organización por procesos exige, por consiguiente, un trabajo colaborativo y no sólo un desempeño individual. También requiere un estilo de liderazgo diferente, que invite a la participación y no a la obediencia, y propicie una toma de decisiones en equipo, con mayor autonomía. La supervisión fundamental no es a través de las funciones, sino sobre los procesos, por encima de las barreras departamentales. Fomenta los incentivos grupales, por encima de los individuales, estimulando el trabajo en equipo y otorgando recompensas por los resultados del proceso, y no por el desempeño individual. Igualmente estimula la lealtad al cliente por encima de la lealtad al supervisor.
Pasar de una organización burocrática a una organización por procesos implica cambios profundos, no sólo de estructura, sino también de capacitación y de cultura organizacional, que despertarán resistencias naturales en la organización, especialmente en supervisores y gerentes, y que por consiguiente necesita efectuar transiciones que deben ser manejadas a través de una gerencia de cambio. De eso hablaremos en el siguiente artículo.
Tendencias: La mejor empresa para trabajar
La prestigiosa revista Business Insider ha publicado, en abril y mayo, la lista de las mejores empresas para trabajar, en los Estados Unidos, en todos los sectores y en el sector de energía específicamente. Entre las 50 mejores empresas figuran en los primeros lugares: Facebook, Google, Amgen, Chevron, Bristol-Myers Squibb, Celgene, Cisco Systems y Johnson & Johnson, y entre las mejores empresas en el sector de energía están: Chevron, PG&E, Spectra Energy, The Williams Companies y Conoco Philips. Para determinar cuál es la mejor empresa para trabajar utilizan información del website PayScale, que utiliza seis criterios para evaluar la satisfacción de los empleados con su empresa: porcentaje de alta satisfacción con el trabajo, porcentaje de bajo estrés, porcentaje de posibilidad de trabajar a distancia, porcentaje de trabajo interesante (job meaning), mediana de pago (50 percentil) de pago para personas con al menos 5 años de experiencia (o sea, que la mitad de los empleados con cinco o más años de experiencia ganará más de esa cantidad, mientras que la otra mitad ganará menos), compensación total (que toma en cuenta el salario anual básico, bonos, ganancias compartidas, propinas, comisiones, sobre tiempos y otras formas de obtener ganancias, pero excluye pagos en acciones y otros beneficios como los de salud).
Cualquier profesional que desee cambiar de trabajo, o buscar un trabajo por primera vez, podría beneficiarse de esta metodología de evaluación de las mejores empresas para trabajar, adaptándolas a su situación particular. Los factores escogidos por Business Insider, equivalen, en términos de estrategia, a los factores de atractividad de mercado (en este caso laboral) que cualquier profesional debe identificar para sí mismo, antes de buscar un empleo. No siempre coinciden con los factores descritos por Business Insider con los que pudiera buscar un profesional de nuestro medio. Por ejemplo, no se toma en cuenta la estabilidad laboral que ofrece la empresa, ni tampoco el prestigio de la misma. Esto se debe a la fluidez que existe en el mercado laboral norteamericano.
No obstante, para un profesional en nuestro medio, estos pueden ser dos factores muy importantes ya que, por un lado garantizan la adquisición de un sustento estable para su familia, y, por el otro, dan cierta garantía de aprendizaje y desarrollo profesional, además de dar un valor mayor a la experiencia adquirida, cuando se busque el próximo empleo. De igual manera, no todos los factores tienen el mismo peso para cada persona. La determinación de cuáles son los factores realmente importantes debe hacerla el profesional de acuerdo a su situación y a sus preferencias. Sin embargo, un profesional con mentalidad estratégica, una vez identificados estos factores y su peso relativo, podrá iniciar su propia investigación acerca de a cuales empresas ofrecer sus servicios, tomando en cuenta las ventajas que ya posee en su formación y experiencia previa, y las necesidades específicas que tienen las empresas más atractivas para él o ella. La lista de las mejores empresas para trabajar pudiera ser un buen inicio, pero reordenando el peso de los factores de acuerdo a sus necesidades.
Humor en tiempos de cólera
DE JEFE A EMPLEADO
– Este es el cuarto día que usted llega tarde esta semana ¿Qué conclusión saca de eso?
– Que hoy es jueves…
DE JEFE A SECRETARIA
¿Quién te ha dicho que puedes pasarte dando vueltas todo el día, sin trabajar, sólo porque tuvimos un affaire???
Mi abogado…
