Nota del Editor: Lecciones de Liderazgo
La reciente visita del Papa Francisco a Cuba y los Estados Unidos confirmó que estamos en presencia de uno de los líderes mundiales con mayor influencia ¿Qué hizo este hombre para obtener ese lugar y qué podemos aprender de su liderazgo, para aplicarlo en nuestras empresas? Si analizamos lo que los observadores internacionales denominan el “fenómeno Francisco” podemos extraer una serie de lecciones que constituyen la base del liderazgo moderno.
La primera es la autenticidad. Debe haber una correspondencia entre las acciones del líder y lo que predica. Es fundamental para despertar confianza en sus seguidores. Esto es válido también en nuestras empresas. Gran parte de la credibilidad del Papa proviene de su compromiso con los valores que predica y como lo refleja en la vida diaria. Cuando habla de austeridad lo demuestra con símbolos, como lo son sus zapatos gastados y el uso del auto más modesto para desplazarse. Por el contrario, con frecuencia vemos, en nuestras empresas, como algunos directivos exigen sacrificios económicos a su personal, pero mantienen para ellos los mismos lujos que anteriormente disfrutaban sus predecesores.
Una segunda lección es el conocimiento de primera mano de la realidad. El Papa, por ejemplo, habla con propiedad de la pobreza, porque se mantienen contacto con los pobres. En nuestras empresas es frecuente la pérdida de contacto de los directivos con los problemas de los niveles más bajos de la organización, que son frecuentemente los que tienen mayor contacto con los clientes. A medida que los directivos ascienden en la escala jerárquica, tienden a aislarse más de los problemas del día a día. En muchas empresas japonesas se trata de contrarrestar este efecto propiciando lo que se conoce como “la auditoría del presidente”, donde las máximas autoridades dedican, periódicamente, unos días para discutir con los empleados de menor nivel sus problemas y necesidades, y a la vez dar su consejo y apoyo, saltando todas las jerarquías establecidas. Esto tiene un triple efecto: por un lado mantiene al ejecutivo en contacto con la realidad, por el otro, estimula al trabajador a hacer un mejor trabajo, sabiendo su importancia para las máximas autoridades, y en tercer lugar, obliga a los supervisores intermedios a preocuparse más por su personal.
Una tercera lección es la tolerancia y la humildad. El Papa no sólo habla con quienes están de acuerdo con él, sino también con quienes tienen puntos de vista totalmente diferentes a los suyos, sin asumir posiciones de supremacía o arrogancia. En nuestras empresas se da frecuentemente lo que Hofstede denominó “distancia de poder” que se caracteriza por la convicción, de quienes alcanzan posiciones jerárquicas, de creer que poseen cualidades superiores al resto de los miembros de la organización, y a la vez, por la aceptación de los subordinados de que eso es cierto. La consecuencia más indeseable de esto es que el líder pierde la capacidad de oír lo que le dicen sus subordinados y éstos, a su vez, el interés en comunicárselo.
Una cuarta lección es predicar lo que se necesita, a quien lo necesita. El Papa, por ejemplo, centró su discurso en Cuba a la siembra de esperanzas, mientras que en los Estados Unidos se dedicó a crear conciencia acerca de la responsabilidad de los poderosos. Muchas veces el líder empresarial tiene que hacer lo mismo, especialmente en épocas de crisis: sembrar esperanzas en los trabajadores y crear conciencia en los gerentes.
Una quinta lección es el coraje. El Papa no ha tenido problemas en admitir los errores y daños causados por los miembros de su propia Iglesia, y pedir perdón por ellos. En nuestras empresas es frecuente observar lo contrario, en lugar de asumir la responsabilidad del liderazgo, buscar más bien culpables en otras partes, para justificar los fracasos organizacionales.
Una última, pero no menos importante lección, es mantener el sentido del humor. El humor del líder sirve para bajar las tensiones en el resto de la organización. Una cara sonriente del directivo opera milagros en el ánimo del personal. El Papa lo ha demostrado burlándose incluso de sí mismo y de los argentinos. Es célebre su frase, recién electo, de: “no saben lo que han hecho”, o el chiste de como se suicida un argentino: subiéndose en lo más alto de su ego y lanzándose. (Afortunadamente a la mayoría le sobra tiempo para arrepentirse en el trayecto… digo yo) Eduardo Betancourt
Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Hoshin Kanri. El método japonés para transmitir con éxito la estrategia al implantar objetivos
Tener estrategia no es lo mismo que tener objetivos. En otras palabras, no todos los objetivos son estratégicos. Pero cuando se tienen objetivos estratégicos uno de los problemas fundamentales es cómo transmitirlos al resto de la organización, manteniendo la alineación estratégica. Existe una metodología denominada Hoshin Kanri, creada por los japoneses y utilizada hoy en día por grandes empresas, como Toyota, Intel, Xerox, P&G, HP, que permite formularlos y transmitirlos, de una manera eficiente, y a la vez alinear a la organización con la estrategia empresarial. En este video discutimos esta metodología. Les recordamos que los videos precedentes los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com
Cursos
Acabamos de finalizar el curso de Indicadores de Gestión Empresarial, dictado a distancia para el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello, del 7 de septiembre al 19 de octubre. Estamos finalizando el curso virtual de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, dictado a distancia para el núcleo de Barquisimeto de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Central de Venezuela. Después del receso navideño y de fin de año, comenzaremos el próximo dictando el curso de Sistemas de Indicadores de Gestión de Recursos Humanos, también a distancia, para el Núcleo de Barquisimeto de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela.
Estrategias Empresariales: La implantación estratégica de ISO 9000
por Eduardo Betancourt
Como comentamos en la sección de Tendencias de este Boletín, en septiembre de este año acaba de salir la última revisión de la Norma ISO 9001:2015. Con esta revisión se inicia un período de transición, en las empresas certificadas, para adaptarse a la nueva norma, pero también ocurre una excelente oportunidad para utilizarla de una manera estratégica. Por ello nos pareció oportuno refrescar y actualizar los conceptos y contenidos que publicamos en otro de nuestros Boletines, hace ya algún tiempo.
ISO 9001 puede ser un instrumento para mejorar y estandarizar los procesos de una empresa, sin embargo también puede producir los efectos contrarios y convertirse en una pesada carga burocrática y financiera, de escaso beneficio. Todo depende de la estrategia seguida en su implantación. Por otra parte, cuando se implanta ISO 9001 estratégicamente, los beneficios pueden ser invalorables para la empresa, desde optimización de los procesos, reducción de costos y mejora de la cultura y clima organizacional, hasta una expansión en los mercados y el fortalecimiento del prestigio de la empresa. ¿Por qué ocurre esta dicotomía? Es lo que nos proponemos discutir en este artículo.
ISO es la Organización Internacional de Estandarización, integrada por más de 160 países, para el desarrollo y promoción de estándares comunes a nivel mundial y de la cual Venezuela es miembro. ISO 9000 en una familia de normas que describe los elementos que los sistemas de la calidad de una empresa deberían contener y proporciona una orientación para la gestión de la calidad y los requisitos generales para el aseguramiento de la misma.
¿Qué es un sistema de la calidad?
Un sistema de la calidad es un conjunto de elementos interrelacionados, e interactuantes, cuyo objetivo es proveer, consistentemente, productos y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y con las regulaciones vigentes, y que a su vez, satisfagan o excedan sus expectativas y necesidades. Los sistemas de la calidad son anteriores al ISO 9000 y se derivan del movimiento desarrollado principalmente en Japón, conocido como Gerencia Total de la Calidad, o Control Total de Calidad. ISO 9000 surge como un modelo de aseguramiento y mejoramiento de un sistema de la calidad. En ese sentido las normas que lo integran no pretenden imponer la uniformidad en dichos sistemas, sino especificar los requisitos que deben cumplir, para demostrar la capacidad del mismo para diseñar y suministrar productos y servicios que logren la satisfacción del cliente, mediante la prevención de lo que, en el argot de ISO 9000, se denomina NO CONFORMIDADES, es decir, dejar de cumplir con requisitos especificados en algunas etapas desde el diseño hasta el servicio de posventa. Hay que resaltar que ISO 9001 es la norma, de la familia de normas de ISO 9000, utilizada para certificar los sistemas de la calidad por un ente certificador acreditado. Una certificación ISO 9001 es una constancia que emite ese ente certificador externo, con credibilidad ante los clientes actuales, o potenciales, de una empresa, en la que se hace constar que se ha revisado el sistema de la calidad de dicha empresa y verificado que cumple con los requisitos de la norma ISO 9001.
¿Cuál ha sido la experiencia?
Después de más de 25 años de haberse emitido la primera norma ISO 9001, la implantación de los sistemas de la calidad ha dejado experiencias mixtas en las empresas que lo han hecho (y en las que lo han tratado de hacer, infructuosamente). Muchas de ellas se quejan de que la certificación representa una carga financiera y burocrática, más orientada a satisfacer exigencias de clientes selectos y a hacer propaganda, que a mejorar realmente los procesos. A nuestro juicio existe un fondo de verdad en este planteamiento. Desde su emisión original hasta el año 2000, ISO 9001 estuvo constituida por un conjunto de 20 cláusulas, algunas de ellas de difícil interpretación e implantación en ciertas empresas, que además podían ser implementadas mecánicamente sin garantizar ninguna mejora real. Adicionalmente los auditores externos de algunos entes certificadores interpretaban a su antojo dichas cláusulas, decidiendo levantar “no conformidades” basadas más en consideraciones de forma que de fondo y no siempre separando su condición de auditor de la de asesor, lo cual representaba un claro conflicto de intereses. A partir del año 2000, con la experiencia derivada hasta entonces, se produjo una reestructuración radical de la norma y se introdujo una modificación en la forma de aplicarla, destinada a crear una cultura de la calidad entre los integrantes de la organización y a abandonar a los rígidos patrones que no se adaptaban a muchas empresas. En otras palabras se buscó ir más al fondo que a la forma. Esto tomó por sorpresa a muchos auditores externos, que aunque conocían profundamente las cláusulas anteriores, carecían de formación en pensamiento sistémico y en análisis de procesos.
Las modificaciones de fondo del año 2000 y la nueva versión ISO 9001:2015
¿Qué fue lo novedoso de la reforma de ese año? Durante la mayor parte del siglo XX predominó el enfoque vertical jerárquico, para la gestión de la empresa, con principios organizacionales basados en el modelo burocrático, como la unidad de mando y el estilo de comando y control, cuya expresión gráfica es el organigrama complementado con la descripción de puestos. A partir de los últimos 20 años del siglo pasado ocurrió un cambio profundo en las concepciones empresariales. Para entender cómo mejorar la eficiencia y competitividad, la empresa debe analizarse de una manera horizontal, como un sistema destinado a identificar y satisfacer las expectativas y necesidades de diversos sectores, mediante la realización de una serie de procesos destinados a producir bienes y servicios, que satisfagan, o excedan, las expectativas y necesidades de los mismos. La norma ISO 9001:2000, enfatizó e hizo explícitos ocho principios para la gestión sistémica de la empresa que la nueva versión de 2015 reduce a siete:
- Enfoque al cliente: la empresa debe entender primero las necesidades presentes y futuras del cliente, para poder satisfacerlas y si es posible, excediendo sus expectativas.
- Liderazgo: la dirección tiene una doble responsabilidad, por una parte establecer una unidad de propósito y dirección en la empresa, y por la otra, crear y mantener un ambiente propicio para lograr el total involucramiento de la gente en el alcance de los objetivos organizacionales.
- Participación del personal: es esencial que todos, en todos los niveles, sean competentes y estén facultados para entregar valor.
- Enfoque basado en procesos: entender y gestionar las actividades como procesos interrelacionados en un sistema coherente, permite obtener resultados previsibles con eficacia y eficiencia..
- Mejora: para tener éxito las organizaciones deben enfatizar y centrar sus esfuerzos en la mejora..
- Toma de decisiones basadas en la evidencia: las decisiones deben fundamentarse en el análisis y evaluación de datos e información para tener una mayor probabilidad de producir los resultados esperados.
- Gestión de las relaciones: cuando se efectúan con las partes interesada, por ejemplo, los proveedores, logran el éxito de la organización.
Los cambios mayores de ISO 9001:2015
La nueva versión de ISO 9001 del año 2015, a diferencia de la revisión efectuada en el 2008, contiene cambios mayores que deben ser adoptados por las empresas certificadas, para lo cual se abre un período de transición de tres años. Los principales cambios son:
Cambio de estructura y en el vocabulario: La estructura de la norma cambia para adaptarla al Anexo SL. Este es un documento emitido por la organización ISO, en 2012, para crear un estructura común a varios sistemas de gestión (como por ejemplo, los de protección ambiental, o seguridad e higiene) y así facilitar su integración, en las empresas que decidan utilizarlos. Igualmente hay ciertos cambios al vocabulario. Se habla de productos y servicios, en lugar de productos, y de “partes interesadas”, además de clientes para referirse a quienes pueden impactar la capacidad de la organización para producir bienes y servicios.
Contexto de la organización: se expresa la necesidad de analizar la organización y su contexto y de entender las necesidades y expectativas de las “partes interesadas”.
Pensamiento basado en riesgo: figura ahora como un requerimiento explicito a lo largo de toda la norma. Se considera que el riesgo es un efecto de la incertidumbre que nos puede desviar del resultado esperado. Por lo tanto debe ser considerado en todos los procesos del sistema de la calidad. Desaparece el concepto de acción preventiva ya que el propósito de la norma es actuar como acción preventiva.
Menos requerimientos prescriptivos y más flexibilidad en la documentación: desaparecen los términos de documentos y registros y se habla de información documentada, para referirse a los elementos que se deben documentar del sistema para controlarlo y mantenerlo. No se exige manual de la calidad, ni procedimientos documentados. Tampoco se exige el “representante de la dirección”, pero se incrementan los requerimientos de liderazgo por parte de la misma.
Procesos, productos y servicios suministrados por terceros: Coloca mayor énfasis en el control de los proveedores externos
Gestión del conocimiento y validación de competencias: La nueva norma enfatiza la determinación del conocimiento necesario para el sistema de la calidad y el mantenimiento, la protección y el aseguramiento del mismo. Igualmente la transmisión de dicho conocimiento al personal involucrado en los procesos clave y la validación de sus competencias.
De la implantación mecánica a la implantación estratégica
Para la transición de la norma ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015 es importante entender los propósitos de la revisión. La nueva norma pretende que las empresas pongan mayor énfasis en el compromiso del liderazgo de la empresa, analicen los riesgos y oportunidades de una manera estructurada, analicen mejor el contexto de la empresa y las expectativas y necesidades de las “partes interesadas”, y gestionen la cadena de suministros con mayor efectividad. Intenta simplificar los conceptos y crear un vocabulario común para todos los sistemas de gestión de la empresa. Además quiere que sea de fácil aplicación en el sector de servicios.
Para ello se fundamenta y profundiza el enfoque de procesos, utiliza el ciclo Deming (Plan-Do-Check -Act) o ciclo PERA (Planificar-Ejecutar-Revisar-Actuar) a todos los niveles y destaca el papel del liderazgo empresarial. Para empresas tradicionales, estructuradas verticalmente según el modelo burocrático y con un estilo de gerencia autocrático, este es un cambio mayor, tanto en la concepción de la empresa, como en el estilo de gerencia. La implantación de ISO 9001 compromete una gran cantidad de recursos humanos y financieros. Usualmente exige la participación de uno o más asesores externos, experimentados, durante el proceso de implantación. Además requiere un adiestramiento intensivo del personal, una gran cantidad de trabajo adicional para cumplir con los requerimientos del sistema y el pago de un ente certificador externo, no sólo para obtener la certificación, sino también para mantenerla en el tiempo. Como todo cambio mayor requiere dos condiciones para tener éxito: liderazgo y gestión del cambio.
Liderazgo
Para los directivos y los gerentes clave representa un cambio de mentalidad y un reacomodo de poder, que debe ser comprendido aceptado y querido por sus integrantes, hasta un punto tal, que de no existir ese compromiso, probablemente la implantación estará condenada al fracaso. La dirección debe comprender que se trata de una decisión importante que requiere: un análisis estratégico, una reestructuración organizacional, una evaluación de los procesos y cambios de comportamiento y estilo gerencial.
Análisis estratégico:
Los directivos deben analizar si esto es parte de la estrategia empresarial necesaria para lograr un mejor posicionamiento. Dentro de ese análisis es importante establecer para qué se quiere implantar ISO 9001, si para lograr una optimización interna de los procesos y derivar los beneficios consiguientes de reducción de costos, y mejora de la motivación y del clima organizacional, o simplemente para satisfacer exigencias del entorno, ya sea por demandas de clientes importantes, o para fines de mercadeo. En el primer caso, se puede utilizar la Norma como un marco de referencia para identificar los procesos clave, documentarlos, mejorarlos y crear una cultura organizacional de productividad y eficiencia. Empresas como Toyota, por ejemplo, no necesitan una certificación de ISO 9001 para demostrar la calidad de su producción. En este caso se puede ahorrar los costos que representan los entes certificadores. No obstante, si la certificación es necesaria por exigencias de clientes, o para fines de mercadeo, será obligatorio incurrir en estos costos.
Reestructuración organizacional:
El trabajo por procesos implica cambios estructurales, ya que supone el rompimiento de las barreras organizacionales. Se pasa de manejar verticalmente a la empresa, a un manejo horizontal. La estructura básica de funcionamiento va a girar alrededor del sistema que se quiere certificar (ISO 9001 certifica sistemas, no organizaciones). Este sistema tiene un resultado (productos o servicios, para satisfacer, o exceder, necesidades y expectativas de determinados clientes) y para lograrlo se requiere en una serie de procesos, en los que interviene personal de diferentes organizaciones. Para asegurar su correcto funcionamiento alguien debe tener la responsabilidad y autoridad de asegurar el establecimiento, implantación y mantenimiento de los procesos necesarios, y de que se interrelacionen efectivamente, para obtener los resultados deseados. Hasta el 2008, la Norma lo resolvía, en teoría, a través de la figura del “Representante de la Dirección”, una persona de la dirección que asume estas responsabilidades, pero, en la práctica, supone una ruptura del esquema jerárquico vertical, donde el Representante de la Dirección compite en autoridad y responsabilidad con otros directivos de línea y funcionales. Este requisito fue suprimido en la Norma actual, exigiendo a cambio mayor liderazgo de la dirección, por lo que las empresas que realmente quieren utilizar la implantación de ISO 9001, de una manera estratégica, prefieren sincerar la situación reestructurando a la empresa por procesos.
Evaluación de los Procesos
Para trabajar con un enfoque de procesos se requiere primero identificarlos y hacer un “mapa de procesos”. En este momento se debe tomar una decisión estratégica para la implantación: documentar los procesos clave tal como están, o proceder a un análisis y optimización de los mismos antes de documentarlos. La segunda es la vía más larga, pero también la más beneficiosa, porque por una parte se traduce en una reducción del desperdicio, y por consiguiente de costos, y por otra introduce en los integrantes un cambio en la cultura organizacional, orientado a producir eficientemente y a innovar. Requiere adiestramiento adicional en los trabajadores y muchas empresas interesadas en obtener la certificación en el menor plazo posible, deciden no acometerlo.
Cambio de estilo gerencial:
Otro cambio, no menos importante, es el del estilo gerencial. En primer lugar, se exige, lo que nosotros llamamos, decretar una “amnistía”. Muchos directivos, al confrontar problemas, se centran más en la búsqueda de los culpables, que en la búsqueda de soluciones que no sólo los resuelvan, sino que además prevengan su repetición. Esto trae como consecuencia que los problemas se oculten y que no se quiera buscar la opinión del cliente en cuanto a su satisfacción.
Decretar “amnistía” implica un cambio de estilo gerencial que estimula lo contrario, es decir, la búsqueda de los problemas y la participación del personal en su solución. Promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento colectivo por los logros alcanzados. Solamente directivos con un grado de madurez que permita superar sus egos son capaces de implementarlo. Un factor que conspira contra la implantación son los frecuentes cambios que ocurren, en algunas empresas, en el personal directivo. Muchas de ellas pierden el esfuerzo realizado porque en la mitad del proceso son sustituidos directivos ya adiestrados y comprometidos, por otros que no comprenden o no tienen la capacidad de adaptarse al estilo y disciplina que exige un Sistema de la Calidad.
Gestión del Cambio
Para el resto del personal la implantación de ISO 9001 representa un cambio mayor, que, como todo cambio, generará resistencias naturales en la organización. De allí la importancia de saber gestionar este cambio. Lewin, reconocido como el padre de la Gerencia del Cambio, distinguía tres etapas en todo proceso de cambio: el descongelamiento, la transición y el recongelamiento. En la primera etapa de descongelación es importante lograr un cambio de actitud en la masa crítica del personal. Para ello hay que anticipar y minimizar las fuerzas que se oponen al mismo, en lugar de intentar maximizar las que lo impulsan, como lo descubrió el propio Lewin. Entre estas fuerzas opositoras al cambio las principales van a estar constituidas por la incertidumbre de hacia a dónde se va, la sorpresa y el tiempo de asimilación, el temor a la pérdida de poder, el temor a evidenciar las ineficiencias con las que se venía trabajando, el temor a la incompetencia para adaptarse a las nuevas condiciones, la creencia de que se trata de una moda más, basándose en las experiencias anteriores, y que pronto pasará, el cambio de rutina y el trabajo incremental inicial que representa la implantación. Todo esto se puede combatir mediante una masiva educación del personal, tanto en la necesidad de la implantación de la Norma, como en el desarrollo de las competencias requeridas para hacerlo. A esto debe unírsele una demostración, en la práctica, del compromiso de la dirección. Muchas organizaciones cometen el error de saltar esta etapa de descongelamiento e intentar comenzar la implantación de ISO 9001 lo más pronto posible.
Superada esta etapa, comienza la etapa más dura que es la transición, por que supone el abandono de un territorio conocido por la búsqueda de otro desconocido. Es una etapa donde el manejo de la motivación es esencial. Los directivos deben comprender, planificar e implementar los mecanismos de inicio y mantenimiento de la motivación de su personal y distribuir adecuadamente el reconocimiento y la recompensa. La implantación de un Sistema de la Calidad efectivo puede tardar entre 18 meses y dos años. Es un proceso que requiere disciplina y perseverancia. No es una carrera de velocidad, sino de resistencia, y la cultura empresarial occidental, acostumbrada a querer ver resultados en el corto plazo, conspira contra eso.
En la tercera etapa, la “recongelación”, es decir la repetición de las nuevas conductas por un tiempo suficiente para crear ese nuevo hábito, debemos recordar que estamos sustituyendo hábitos ineficientes, arraigados en el subconsciente colectivo por mucho tiempo, por nuevos hábitos eficientes que debemos crear.
Sin embargo, cuando se superan todas estas barreras y se implanta efectivamente ISO 9001, con una orientación estratégica, los beneficios son extraordinarios. La motivación de empleados y directivos se incrementa, el clima organizacional se mejora radicalmente, la innovación se estimula, los costos se reducen dramáticamente, la calidad de los productos y servicios se eleva, y con ella la satisfacción de los clientes actuales, y se logra atraer muchos nuevos clientes.
Tendencias: ISO 9001:2015
Tal como habíamos mencionado en un Boletín anterior, en septiembre de 2015 apareció la versión final de la norma ISO 9001:2015. A partir de ahora las empresas certificadas tienen un período de tres años para adaptar su sistema de la calidad a la nueva norma. Pero… ¿En qué consiste esta adaptación, qué tendencias está siguiendo la norma?
Como se recordará, la norma ISO 9001 aparece en 1987 con la finalidad de estipular lo que debe hacerlo un sistema para ofrecer productos y servicios con una calidad consistente con la oferta hecha a los consumidores. Como norma marcó una tendencia importante desde su aparición. En lugar de regular las especificaciones del producto o servicio, lo que hacía era normar el proceso para su generación. De esta manera la norma se hacía aplicable a cualquier tipo de empresas, en cualquier tipo de industrias.
Establecer normas para el proceso, a su vez, respondía a las nuevas tendencias empresariales que tomaron auge a partir de los años 80, en occidente, y que reconocían que la mejor forma de controlar la calidad de un producto, era controlando los procesos (no la gente).
Otra característica importante es que la norma era de adopción voluntaria. Ninguna empresa está obligada a obtener la certificación ISO 9001. Es la presión de los propios consumidores, y la conciencia de los directivos acerca de sus beneficios, lo que impulsa a una empresa a certificarse. Entre los beneficios que aporta, el mayor es quizas la confianza que se crea en los consumidores, al saber que la empresa cuenta con un sistema certificado, por certificadores independientes, capaz de producir con una calidad consistente, y además, en continua revisión y mejoramiento. Este mismo concepto obliga, a ISO, a revisar periódicamente la norma.
La norma original, de 1987, y la siguiente revisión de 1994, eran más bien un conjunto de reglas prescriptivas, que exigían documentar y registrar los procesos clave para la producción de bienes y servicios. La “receta” para certificarse era, más o menos, la siguiente: “di lo que haces para producir, haz lo que dices, documenta lo que dices, registra lo que haces”.
El año 2000 ocurrió la primera gran revolución en la norma. Se profundizó la concepción sistémica de la calidad y se establecieron claramente los principios en los que debería fundamentarse el sistema. Se hizo más énfasis en el control de los procesos y menos en la documentación. La revisión de 2008 mantuvo la misma tónica, con cambios menores.
Ahora aparece la revisión de 2015, que según los voceros de la organización ISO constituye un cambio mayor destinado a afianzar firmemente a ISO 9001 en el siglo XXI. Esta nueva norma es aún menos prescriptiva que las anteriores y se enfoca más en el comportamiento (performance), combinando el enfoque de procesos con el manejo de riesgo. No sólo está destinada a la satisfacción de los clientes, sino también al crecimiento y éxito sostenido de la empresa. Extiende el ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act) o ciclo PERA (Planificar -Ejecutar -Revisar -Actuar) a todos los niveles de la organización.
Cambia la estructura de la norma anterior para adaptarla al Anexo SL. Este es un documento emitido por ISO, en 2012, para uniformar la estructura de los sistemas de gestión (como los de protección ambiental y seguridad) y de esta manera facilitar a las empresas la integración de los mismos, utilizando además definiciones comunes. También reduce los principios de la calidad a siete, combinando la gestión por procesos con el enfoque de sistemas, en el enfoque basado en procesos. (Ver el artículo “ La implantación estratégica de ISO 9000″ en este mismo Boletín.) Profundiza los aspectos de gestión y propicia una alineación entre la planificación estratégica de la empresa y la gestión del sistema de calidad. Incorpora aspectos como la gestión del conocimiento y el análisis de riesgos. Extiende el concepto de clientes al hablar de “partes interesadas” y profundiza los procesos realizados por terceros.
En resumen, la tendencia de ISO 9001 continúa siendo buscar una profundización de la gestión empresarial de la calidad, en beneficio de los clientes y de la propia empresa, basada en el enfoque de procesos, la aplicación de el ciclo Deming, la gestión de conocimiento y la mejora continua.
Humor en tiempos de cólera
– Mamá, ¿qué haces en frente de la computadora con los ojos cerrados? – Nada, hijo, es que Windows me dijo que cerrara las pestañas…
– Oiga, mi gato acaba de matar a su perro… – Pero cómo, si mi perro es un doberman… – Si, pero mi gato es hidráulico.
