Nota del Editor: Buscando al culpable
Algunas veces, a pesar de tener toda la evidencia frente a nosotros, no sabemos utilizarla, o nos negamos a hacerlo. Hace más de 40 años McClelland realizó una serie de investigaciones tratando de determinar qué diferenciaba los pueblos desarrollados de los subdesarrollados. Sus estudios lo llevaron a identificar un factor que los psicólogos denominan “locus de control” y que viene a ser algo así como la percepción de cada persona del control que puede tener sobre su propio destino. Esto determinar su grado de internalidad o externalidad.
Las personas con alta externalidad buscan un culpable a quién atribuírsela a causa de los resultados adversos que le ocurren en la vida. Ese culpable puede ser alguien, o algo, mucho más poderoso o fuera de nuestro control, ya sea una o varias personas, o la “mala suerte”. Las personas con alta internalidad, por el contrario, frente a un resultado adverso, buscan la causa internamente, ya sea en el esfuerzo realizado, o en la estrategia seguida.
La investigación de McClelland arrojó que en los países desarrollados dos de cada tres personas tenían alta internalidad, mientras que en los subdesarrollados ocurría lo contrario, es decir, dos de cada tres personas tenían alta externalidad. De esta manera la explicación del desarrollo o subdesarrollo operaría más o menos así: cuando enfrentamos un resultado adverso (por ejemplo una pérdida o un fracaso), si tenemos alta externalidad responderemos a la pregunta de por qué pasó lo que pasó, buscando la respuesta fuera de nosotros mismos.
Atribuiremos ese resultado a “algo” (la mala suerte) o a “alguien más poderoso o fuera de nuestro control” (el jefe, la pareja, un empleado estúpido, etc.). Esto nos conduce a una cierta inacción caracterizada por lo que se ha denominado “la queja recreativa” o una acción poco efectiva como es la búsqueda del culpable para sancionarlo. En todo caso apuntamos más a las causas históricas del problema que a sus causas de persistencia.
Por el contrario, la persona con alta internalidad, tiende a reconocer que puede ejercer un grado de control sobre los resultados, no sólo para corregir los efectos indeseados, sino también para prevenir su repetición. Su preocupación fundamental no es tanto el por qué pasó lo que pasó, sino, qué puedo hacer para que no vuelva a ocurrir. Esto nos obliga a analizar las causas de persistencia de la situación y a buscar las formas más efectivas de contrarrestarlas.
Para ejemplificar esto, en mis cursos de Planificación Estratégica suelo realizar el siguiente ejercicio. Escojo uno de los participantes y lo colocó en la siguiente situación: imagínate que paso por tu lado y te doy un pisotón tan duro en tu pie que gritas de dolor y todo el mundo nota que se te salen las lágrimas. Si le pregunto al salón por qué gritaste y estás llorando qué crees que responderán. La mayoría de los participantes responden lo que nos parece obvio: porque yo te di un pisotón en el pie. Sin embargo podríamos considerar otra respuesta: estás llorando porque se te ha formado un edema que presiona los nervios, los que a su vez envían una señal al cerebro y éste la procesa y transmite a tus glándulas lacrimales.
Como participante tienes dos opciones: quédarte lamentando que yo te pisé (y además, como tengo el poder del profesor, no puedes hacer nada) o ponerte hielo para disminuir la inflamación y aliviar la presión sobre los nervios, disminuyendo de esta manera el dolor. En el primer caso te quedarías en la “queja recreativa”. En el segundo caso estarías procediendo de una manera asertiva.
Algo parecido ocurre en nuestros países y en nuestras empresas. Muchas veces preferimos quedarnos en la queja recreativa centrada en las causas históricas de nuestros problemas, antes que tomar acciones inteligentes para atacar las causas de persistencia y resolverlos de una manera tal que podamos prevenir su repetición.
En una ocasión me contaba un investigador venezolano, que ha estudiado profundamente este fenómeno, que McClelland, en los años 70, estaba buscando un país que pasara del subdesarrollo al desarrollo, para comprobar su hipótesis. Ese país parecía ser Venezuela. Después de la crisis petrolera de comienzos de los 70, el precio del petróleo se elevó súbitamente de tres dólares por barril a más de 30. En esos años los índices macroeconómicos, tales como la población universitaria por cada 100,000 habitantes, o el Producto Interno Bruto, parecían señalar que estábamos saliendo del subdesarrollo.
Eso lo animó a venir a Venezuela y repetir sus mediciones sobre externalidad e internalidad, en diversos estratos de la población. Para su sorpresa, la medición reveló que nada había cambiado. Seguíamos teniendo la misma mentalidad que nos clasificaba como uno de los países con mayor índice de externalidad. Ante esta “verdad inconveniente” algunos funcionarios del gobierno prefirieron descalificar y silenciar el estudio.
El cambio de mentalidad sólo se logra con educación y ejemplo, especialmente por parte de los líderes de la comunidad: autoridades, profesores, padres de familia, empresarios y supervisores de las empresas. Si no hacemos ese esfuerzo, no importa lo que suceda en el futuro, ni las riquezas naturales que podamos tener, la historia se volverá a repetir. Pero si aún, después de toda esta evidencia histórica, necesitamos buscar algunos culpables, lo mejor será comprarnos un espejo. Eduardo Betancourt.
Nuestro sexto aniversario
Este mes de junio celebramos el sexto aniversario de este Boletín. Como se recordará, nació de una petición de los participantes de los cursos presenciales de Planificación Estratégica, que en aquella época dictábamos en Caracas, para mantener un vínculo que permitiera actualizar los conceptos vistos en esa asignatura. Durante estos seis años hemos pretendido cumplir con esa misión, trayendo los últimos conceptos que en materia de estrategia y productividad se fueran produciendo. El ejercicio de la docencia universitaria no sólo nos permite, sino que también nos obliga, a conocer cómo cambia el entorno en diversas áreas de nuestros países y en los países más desarrollados, y actualizarnos en las últimas tendencias, para adaptarlas a nuestras circunstancias. La tecnología moderna nos permite continuar con los cursos a distancia y con el intercambio continuo con los participantes de los diversos postgrados, generalmente personas en cargos directivos y supervisorios, y para entender sus necesidades y sugerirles respuestas adecuadas a las mismas. Esperamos que este boletín pueda servir para ayudar a satisfacer esas necesidades.
Nuevo libro: De Autoempleados a Empresarios: Como planificar estratégicamente un Centro de Salud Privado para potenciar su desarrollo.
Escrito conjuntamente con el Dr Luis Azpurua, este libro va dirigido a médicos y profesionales de la salud con vocación de emprendimiento, que estén dispuestos a establecer, o ya hayan establecido, un Centro de Salud Privado, y deseen planificarlo estratégicamente, para potenciar su desarrollo. Explica, con ejemplos sencillos, paso a paso como realizar dicha planificación. Está disponible en Amazon, tanto en la versión impresa, como en la digital.
Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): La Gestión por Procesos Parte I
La irrupción de nuevos y más eficientes competidores, como Toyota y Sony, en el mundo occidental, en la última parte del siglo XX, ha obligado a las empresas a cambiar su modelo de gestión, para poder ser competitivas. Hoy iniciamos una serie de videos destinados a explicar los fundamentos de este nuevo modelo. Les recordamos que los videos anteriores los pueden ver en este mismo sitio y en la página http://www.ciede.com
Cursos
Ya estamos finalizando los cursos a distancia de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para el núcleo de la Región Centro Occidental con sede en Barquisimeto y Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, para Caracas, ambos en el postgrado de Administración de Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela.
Estrategias empresariales: Cultura Organizacional y Competitividad por Eduardo Betancourt
A petición de un antiguo participante de los cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, reproducimos este artículo publicado en un Boletín anterior, hace ya cierto tiempo.
El comportamiento del personal dentro de la empresa, la manera de relacionarse sus integrantes entre sí y la forma cómo actúan ante clientes, proveedores y otros sectores de interés, depende en una gran proporción de la cultura organizacional existente en dicha empresa. No es de extrañar que la motivación, el clima organizacional, la productividad y la competitividad de una empresa, o institución, estén determinados en gran medida por dicha cultura. ¿Pero qué es la cultura organizacional? ¿Cómo se forma? ¿Cómo se puede influir?
Comencemos por decir algo paradójico: no existe una sola cultura organizacional, así como tampoco existe una sola organización. En cualquier empresa o institución coexisten simultáneamente dos organizaciones: la organización formal, representada generalmente en un organigrama que describe las relaciones jerárquicas dentro de las diversas estructuras organizacionales, complementada generalmente por una descripción de puestos donde se especifican la autoridad y la responsabilidad del incumbente, y la organización oculta, invisible a los ojos del visitante, que es la forma como realmente funciona la organización, con base en relaciones de poder carismático o reflejado y de liderazgo informal.
De igual manera en toda organización coexisten dos culturas: la formal o pregonada, cuya base son los valores explicitados por la empresa y la cultura informal, regida por unas reglas no escritas de juego, que cualquier empleado comienza a conocer a través de su experiencia diaria después de ingresar en la empresa. Cuando los fundamentos de ambas culturas se armonizan y refuerzan entre sí, la motivación y el clima organizacional tienden a ser altos, mientras que cuando se contraponen, impera la baja moral organizacional. Quienes hemos trabajado en empresas, medianas o grandes. conocemos de primera mano la diferencia que existe entre lo que se nos dice en nuestro programa de inducción acerca de las cosas que debemos hacer para triunfar en la empresa y lo que en la práctica nuestros compañeros más antiguos nos aconsejan.
Denison define la cultura organizacional como los valores, creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios. Por su parte Schein la define como un patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende acerca de cómo solucionar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha trabajado suficientemente bien para ser considerado válido, y por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir, con relación a esos problemas.
Obviamente la primera definición destaca la cultura formal o pregonada y la segunda, la cultura informal o real. Bajo el punto de vista estratégico es importante determinar cuál es la cultura que se desea para la organización, y por qué, y cuál es la cultura que realmente la organización tiene, y qué elementos de dicha cultura refuerzan o debilitan los elementos de la cultura formal. Parte del plan estratégico y de la gestión diaria de la empresa deben centrarse en resolver las incongruencias o contradicciones entre ambas culturas, si la empresa desea ser competitiva.
Lo sorprendente es cómo estos elementos pasan desapercibidos para la mayoría de los directivos de la empresa, sumergidos en la resolución diaria de problemas y en la atención a emergencias. Muchas veces se debe al hecho de no saber cómo establecer los elementos de la cultura formal y cómo identificar los de la cultura informal. Y no podemos culparlos por eso, ya que la concientización acerca de la importancia de la cultura organizacional es relativamente reciente y las técnicas y metodologías para manejar el problema no siempre son del dominio de los directivos y gerentes.
Tendencias: El “Brexit”
De una forma hasta cierto punto inesperada los británicos votaron por su salida de la Unión Europea. El “Brexit”, como se le ha denominado a esta salida, ha producido una conmoción inicial en la economía mundial. Los primeros días la libra esterlina ha perdido un porcentaje apreciable de su valor frente al dólar. Las bolsas de valores de las principales economías del mundo también descendieron fuertemente, aunque después se han ido recuperando de nuevo. Igual pasó con el precio del petróleo. Sin embargo, todavía se discute entre los expertos, cuáles van a ser las consecuencias a corto y mediano y largo plazo.
Bajo el punto de vista de la óptica latinoamericana, también es importante conocer las posibles repercusiones de esta salida en el precio de las materias primas de nuestros países. Esto es especialmente cierto en el caso de los países productores de petróleo, y en especial, en el caso venezolano cuya dependencia de ese producto es casi absoluta.
La salida del Reino Unido de la Unión Europea parece ser uno de los juegos de perder -perder, para ambos lados y para el resto del mundo, aunque las pérdidas se pronostican mayores para la Gran Bretaña. Esta mancomunidad de naciones actualmente es el la quinta economía mundial. El DR. Moors destaca que es además la capital energética del mundo. El distrito financiero de Londres, “The City”, como se le conoce ha levantado más dinero para proyectos de energía, en un radio de dos millas, que es lo que se logra en cualquier otro lugar de la tierra. A esto se le añade que un quinto de las inversiones de China se estimaban canalizada a través de Londres.
El Brexit podría precipitar la independencia de Escocia e Irlanda, fuertes partidarios de quedar unidos a la Unión Europea. Mukunda, un profesor de Harvard, destaca que, por ejemplo, actualmente las bases nucleares del Reino Unido están ubicadas en Escocia y de salir ésta de la comunidad británica, tendrían que ser reubicadas en Inglaterra o Gales, a un costo de miles de millones de libras esterlinas, además de la inversión en recursos humanos y tiempo que esto requeriría. La desintegración británica pondría en peligro su importancia como potencia económica mundial. En todo caso su comercio con la Unión Europea tendrá un costo más alto y carecerá de poder de decisión.
En la Unión Europea podrían incurrir cosas similares. El auge de movimientos nacionalistas extremistas, podría propiciar la salida de países como Portugal, Italia y la misma España. Aún manteniéndose unida, quedará debilitada por la salida de Gran Bretaña. El-Erian, un reputado consultor financiero, opina que se plantean dos escenarios: en el mejor de ellos el Reino Unido ganará su control económico y financiero y su confianza nacional y la Unión Europea será más pequeña pero unificada y más coherente en sus funciones. Aún así, antes de que esto ocurra, la economía global llegará a estar cerca de la recesión, habrá inestabilidad financiera y políticas más aislacionistas. En el peor escenario, tanto la Gran Bretaña como la Union Europea, se desintegraran. En ambos casos la relevancia global y la influencia de ambos, el Reino Unido y la Unión Europea, será mucho más reducida.
En cuanto al resto del mundo, los Estados Unidos de América podrían ser beneficiarios de la huida de capitales y empresas, tanto del Reino Unido como de Europa. Sin embargo no escaparán a las turbulencias de la transición.
En cuanto al precio del petróleo, éste depende del equilibrio de la oferta y la demanda. Cuando la economía mundial florece la demanda se incrementa y el precio sube. Cuando la economía se contrae, ocurre lo contrario. Un auge en la economía norteamericana incrementaría la demanda, sin embargo sería contrarrestado por el fortalecimiento del dólar, que disminuiría la competitividad en las exportaciones de los productos de Estados Unidos. La economía china ha dejado de crecer a los niveles que permitieron el auge de los precios petroleros y todavía no hay signos de recuperación.
En cuanto a la oferta ésta depende en mucho de los costos de producción y de factores geopolíticos, especialmente en los países árabes. Un fortalecimiento del Califato Islámico, así como las tensiones entre Israel e Irán, podrían incidir en la subida del precio. Una Europa débil contribuiría a esta situación. En cuanto a los costos de producción los efectos iniciales del incremento de producción de Arabia Saudita, en su guerra petrolera, han tenido un efecto en el precio del petróleo y ha logrado que la producción petrolera de Estados Unidos haya bajado de un máximo de 9,7 millones de barriles por día, en abril de 2015, a una cifra cercana a los 9 millones de barriles por día, en abril de 2016. En ese mismo período las importaciones se incrementaron de 9.3 a 9.8 millones de barriles por día. Venezuela disminuyó su exportación a los Estados Unidos, en ese período, de 857,000 barriles por día a 788,000 barriles por día, mientras que los países de la OPEP, en su conjunto, incrementaron sus exportaciones a Norteamérica de 2,7 a 3,5 millones de barriles por día, según las cifras de la Agencia Internacional de Energía.
Mientras tanto, el precio del petróleo ha ido subiendo hasta los $50 por barril, pero la eficiencia en la producción del petróleo norteamericano también se ha incrementado, por lo que se hace probable que ante un incremento de la demanda, que se refleje en subida de precios, pronto volverá a ser rentable la explotación de muchos yacimientos actualmente cerrados en los Estados Unidos. La caída de la producción venezolana obedece a problemas estructurales que deben ser resueltos, independientemente de lo que ocurra con el “Brexit”.
Humor en tiempos de cólera
Chistes de médicos
Dos cirujanos en un bar ven pasar a un paciente; – A ese hombre lo operé yo.- – Qué le sacaste? – – Cuatro mil dólares!!!
El profesor de traumatología le muestra a su alumno a un hombre manco, renco y con severas deformaciones en la espalda: – Usted ¿Qué haría en un caso así?- – Pedir limosna.-
