Nota del editor: La sorpresa es que no hay sorpresas
Cuando al final de la primera década de este siglo General Motors mostraba evidentes signos de alarma acerca de su viabilidad, acumulando pérdidas continuas por varios años, sus accionistas y directivos esperaban un cambio radical en la conducción de la empresa. Se cuenta que en esos momentos, en la ocasión en que su presidente Rick Wagoner iba a presentar el plan de la empresa, comenzó su alocución diciendo que la sorpresa que les traía, es que no había sorpresas. En otras palabras, que no habría cambio en la conducción. Al poco tiempo General Motors se tuvo que declarar en bancarrota, después de haber perdido más de 82.000 millones de dólares, en los últimos cuatro años y disminuido su valoración en el mercado en un 90%.
La lección de General Motors puede servirnos en nuestras empresas. Los signos de alarma no vinieron de repente y la miopía de sus directivos, ante lo obvio, ha pasado a ser un ejemplo de empecinamiento en sostener un modelo de negocios que los estaba conduciendo evidentemente al fracaso. General Motors tuvo oportunidades de rectificar desde el principio. Veinticinco años antes Toyota había invadido el mercado americano con un nuevo tipo de auto, de calidad superior y competitivo en precio, que rápidamente comenzó a ganar la preferencia de los consumidores, en detrimento de las empresas norteamericanas, que, como Ford, Chrysler y General Motors, habían desarrollado y dominado dicho mercado desde comienzos del siglo anterior.
En ese momento, Toyota realizó un movimiento estratégico que involucró a General Motors. Toyota deseaba pasar a fabricar sus autos en los Estados Unidos, en las condiciones del mercado local, pero tenía dudas acerca de si su sistema de fabricación, basado en una cultura totalmente diferente como la japonesa, podía ser realizado con la misma eficiencia por trabajadores y proveedores norteamericanos. Aprovechando que en Fremont, California, General Motors había cerrado una planta, considerada la peor en productividad por la empresa, con 20% de ausentismo laboral, problemas de alcoholismo y drogas entre los trabajadores, y continuos paros laborales, le propuso reabrirla en una alianza estratégica.
Entre las condiciones para reabrirla figuraba conservar el mismo personal (incluyendo los líderes sindicales), que tantos dolores de cabeza le habían dado a General Motors, pero bajo el sistema de fabricación de Toyota y con una administración conjunta. Para Toyota, la ganancia con esta alianza que era el poder probar su sistema de fabricación, con personal típicamente norteamericano, sin necesidad de efectuar la inversión de capital que representaba construir una planta nueva, y además ahorrando el tiempo que demoraría hacerlo. Para General Motors la ganancia era reabrir una planta que probablemente se perdería, pero sobre todo aprender el sistema de fabricación Toyota, que ya era reconocido como muchísimo más eficiente, para poder replicarlo en sus plantas.
De esta manera, en 1984 se abrió la planta NUMMI, que fabricaba la mitad del tiempo el modelo Corolla y la otra mitad el Chevy Nova. El resto de la historia es conocido: Toyota logró sus objetivos y la planta llegó a ser tan eficiente como cualquiera de las plantas de la empresa en Japón. Comprobó que era posible establecer su sistema de fabricación, incluyendo el famoso “just in time”, en las condiciones locales, con personal norteamericano y con proveedores norteamericanos, y eso le permitió acelerar su expansión en Estados Unidos y llegar a ser el líder. Sin embargo General Motors fue incapaz de replicar el modelo. Aunque conocían la receta, sus directivos carecieron de la humildad requerida para cambiar una cultura organizacional que les había conducido al éxito en el pasado. Como lo señaló uno de sus cronistas, habiendo sido la más grande empresa en la industria se adhirieron tanto al estatus quo, que persistieron en su forma de conducir, aún cuando era evidente que la misma los llevaba al precipicio.
Algo parecido ocurre en muchas de nuestras empresas al enfrentarse a cambios tan acelerados como inciertos en el entorno. Sus directivos prefieren la comodidad de seguir haciendo lo mismo, antes que afrontar las nuevas realidades que se presentan. Salir de la zona de confort representa un desafío. No es solo un problema de conocimientos. Es primero que nada un problema de actitud. Es pasar de la administración por excusas, a la administración por retos. Es abandonar la esperanza en que la suerte cambiará, para hacerse dueño de su propio destino, mediante sus acciones. Es utilizar las técnicas modernas para afrontar los tiempos modernos. Eduardo Betancourt
Cursos
En el mes de octubre dictamos tres cursos presenciales en Caracas: Planificación Estratégica, del 6 al 9 de octubre en el CIAP de la UCAB, en La Castellana, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para la Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH), los días 10 y 11 de octubre y Gestión Estratégica de Personal para Gerentes y Supervisores, para el CIAP de la UCAB en La Castellana, del 13 al 17 de octubre. Del 16 de enero al 7 de febrero se dictará virtualmente el curso de Sistemas de Información Gerencial de RRHH, para el postgrado de Administración de RRHH del Núcleo de la UCV en la RCO (Barquisimeto).
Hablemos de Estrategia: Posicionamiento Estratégico
Partiendo del concepto moderno de que estrategia es la busqueda del mejor posicionamiento valioso y sustentable posible para la empresa, en este video abordamos dos preguntas fundamentales: ¿Cómo determinar ese posicionamiento actualmente? y ¿Cómo mejorarlo? Les recordamos que tambien pueden acceder al video anterior en el Boletin Nº 39 y a otros dos videos en el sitio www.ciede.com
Estrategias Empresariales: Reinvención estratégica (Parte II)
En el artículo anterior comentábamos que, lamentablemente, muchas empresas se manejan más por intuición que por análisis, a la hora de enfrentar las condiciones del entorno y proceder a una reinvención, entendiendo como tal abandonar, parcial o totalmente, el modelo de negocios que hemos venido siguiendo, para adoptar uno nuevo, capaz de aprovechar mejor dicho entorno. Igualmente comentábamos que la intuición empresarial es un elemento importante en los negocios, pero si no va acompañada de un conocimiento y de un aprendizaje continuo, puede resultar peligrosa, y que las metodologías de planificación estratégica nos ayudan a hacerlo de una manera óptima para incrementar las probabilidades de éxito. Eso nos lleva a la pregunta que habíamos dejado pendiente ¿Cómo hacer una reinvención estratégica?
Algunos autores modernos, como Favaro, de Booz&Co, definen la estrategia empresarial como el resultado de las escogencias que los ejecutivos hacen sobre “donde jugar” y “cómo ganar”, para maximizar el valor de la empresa a largo plazo. “Donde jugar” se refiere a la escogencia de los mercados, en términos de clientes y necesidades a ser satisfechas, mientras que “cómo ganar” se refiere a la propuesta de valor que se debe entregar a dichos clientes para diferenciarnos de los competidores. Cuando una empresa está en proceso de reinventarse debemos ir un paso atrás y definir primero “qué jugar”, lo cual supone partir de cero, para reflexionar acerca de con qué ventajas contamos y que podemos hacer con esas ventajas.
Si aprovechamos la experiencia derivada de la planificación estratégica, para hacer una reinvención de una manera más sistémica y sistemática, y que por consiguiente nos ahorre tiempo y nos produzca mejores posibilidades de éxito, podríamos sintetizar el proceso de reinvención en seis etapas:
- Colocar en suspenso la misión
- Identificar exhaustivamente las ventajas que posee la empresa
- Efectuar una exploración multidimensional del entorno y sus posibilidades
- Realizar un ejercicio de creatividad dirigida
- Aterrizar las propuestas, y
- Ensayar y aprender
Primer paso: colocar en suspenso la misión. Usualmente las empresas, cuando realizan sus ejercicios de planificación estratégica, parten, explícita o implícitamente, de lo que es su “misión”, es decir, para qué están en el mercado, . Cuando estamos hablando de reinventarse, debemos poner en suspenso esa “misión” y abrirnos a cualquier análisis de una forma desprejuiciada. Por ejemplo, 3M, comenzó siendo una empresa minera: Minnesota, Mining and Manufacturing Co. (De allí las 3 Ms) y se reinventó hasta llegar a ser lo que es hoy. Aferrarse a una misión nos cierra un campo de posibilidades por explorar.
El término de “misión” cobró popularidad en los años 60, como consecuencia de los modelos de planificación estratégica iniciales, utilizados por las empresas para ese entonces. Estos modelos fueron inspirados por el sistema de planificación centralizada de la Unión Soviética, que había tenido éxito en el desarrollo de ese país, hasta llevarlo a ser una de las dos superpotencias de la época. En ese modelo cada empresa tenía un propósito definido y rígido del cual no podía salirse, por el riesgo de entorpecer el plan quinquenal. Este modelo funcionó bien mientras las empresas tenían control del mercado, pero dejó de hacerlo cuando, en los años 70 y posteriores, los cambios en el entorno se aceleraron dramáticamente. Todavía es útil para empresas del Estado, las cuales son creadas para un propósito definido por la ley de creación. No obstante, para el resto de las empresas puede representar un obstáculo en el proceso de adaptación a un entorno que cambia rápidamente.
Segundo paso: Identificar exhaustivamente las ventajas que posee la empresa. Al igual que las personas, las empresas van adquiriendo una serie de ventajas durante su desempeño. Muchas veces estas ventajas pasan desapercibidas por sus directivos, al no tomar conciencia de las mismas. La corriente moderna de “gerencia del conocimiento” trata de que esto no ocurra, analizando las razones de los éxitos que haya tenido la empresa y extrayendo el aprendizaje de lo que les permitió ese éxito, para poder replicarlo en otras partes de la misma, e incluso para protegerlo. Sin embargo éste no es el caso general. Al igual que ocurre con las personas, muchas empresas tienen éxito sin saber por qué lo tuvieron, y adquieren ventajas, que muchas veces pierden en actuaciones posteriores, por no haber tomado conciencia de que las poseían y de la importancia y de las posibilidades de desarrollo de esas ventajas.
Los ejemplos abundan. La industria relojera suiza inventó el reloj digital, pero cegada por su modelo de negocios, que había sido exitoso tantos años, ni siquiera protegieron la patente, y ya sabemos cuál fue el resultado. Casos similares ocurrieron con la cámara digital, que fue originalmente inventada y patentada por Kodak, pero nunca fue explotada, con la consecuencia conocida de que Kodak se declaró en quiebra en años recientes. Sears originó la tarjeta de crédito como un beneficio para sus clientes, pero quienes realmente sacaron provecho fueron empresas como Visa y Mastercard. Aún en nuestra vida profesional adquirimos habilidades y ventajas, de las cuales no nos percatamos, o si nos percatamos, no las explotamos por ausencia de un proceso reflexivo y de análisis de posibilidades.
Cuando una empresa decide reinventarse debe hacer un inventario total de las ventajas que ha adquirido y esto supone un proceso de investigación y reflexión, donde muchas veces es conveniente incorporar observadores internos y externos, para ayudar a identificarlas.
Tercer paso: Efectuar una exploración multidimensional del entorno y sus posibilidades. Analizar las oportunidades actuales y latentes del entorno, y las posibilidades de utilizar las ventajas de la empresa, de una manera diferente a como han venido siendo utilizadas, para generar productos y servicios de mayor valor al mercado, es un paso que requiere dos ingredientes: observación y creatividad. En nuestros cursos y asesorías de Planificación Estratégica siempre decimos que en su relación con el mercado una empresa tiene cinco posibilidades: cesar su actividad, permanecer con sus clientes actuales y sus productos actuales, buscar nuevos clientes para sus productos actuales, generar nuevos productos, o productos mejorados, para sus clientes actuales y generar nuevos productos para nuevos clientes. Las tres últimas constituyen formas de reinvención.
Pensar en nuevos mercados para los productos actuales, supone una exploración desprejuiciada de la posibilidad de ir a nuevos sitios, física o virtualmente, para ofrecer nuestros productos. Pero primero debemos invertir cierto esfuerzo en averiguar las necesidades reales de esos mercados. Un ejemplo de esto fue el caso del Whirlpool en Brasil, donde por años se había creído que no había posibilidades de vender lavadoras a la clase obrera, hasta que alguno de sus directivos se le ocurrió lanzar un modelo que se adaptaba a las necesidades y condiciones del entorno (más pequeño, más simple, con tapa de plástico para vencer el prejuicio de que la lavadora destrozaba la ropa y por supuesto mucho más económico). El éxito fue arrollador y los llevó a replicar la experiencia en mercados similares en India y China.
Explorar nuevos productos en los mercados actuales lleva a un proceso de reexaminar necesidades, explícitas y latentes, de los clientes y examinar creativamente como con las ventajas adquiridas podemos generar nuevos productos y servicios, o una combinación de ellos, para crear una mejor propuesta de valor. En otras ocasiones hemos comentado el ejemplo de las Empresas Polar, que buscando la utilización del maíz para la fabricación de cerveza, desarrolló como ventaja un conocimiento acerca de cómo tratarlo y de allí nació la harina precocida PAN, por la cual es muchas veces más conocida que por su famosa cerveza.
La quinta opción de ir con nuevos productos a nuevos mercados es muchas veces la más retadora, pero también puede ser una de las de mayor valor agregado. Un ejemplo clásico, que mencionamos en el Boletín anterior es el de Corning y su utilización del conocimiento de la tecnología del vidrio para generar la fibra óptica y las pantallas líquidas de cristal.
En esta etapa hay que explorar de una manera ingenua, sin prejuicios todas las ideas. Ninguna debe ser descartada a priori. En ejercicios de reinvención dirigida llamamos a este paso la etapa de “volverse locos”. En la misma deben prohibirse todo tipo de “idea killers” (asesinos de ideas) que tanto daño producen a la creatividad en las organizaciones (tales como: “eso no se puede hacer”, “seguramente ya otros lo han intentado”, “no estamos preparados”, “eso sería salirnos de lo que sabemos hacer”). La regla es que toda idea es válida, así luzca descabellada a primera vista (después habrá tiempo de analizarlas y, si es necesario, descartarlas).
Cuarto paso: El aterrizaje. Es un proceso de evaluación y análisis de las ideas que han surgido para examinar su factibilidad y conveniencia de llevarlas a la realidad. En este paso es conveniente decantar las ideas pasándolas por varios “filtros”. El primero de ellos es el impacto positivo que puede producir cada idea en un nuevo modelo de negocios. ¿Qué mercados nos permitiría penetrar y que tan atractivos son? ¿Qué valor produciría para clientes y accionistas? Un segundo filtro es el de la facilidad de implementación. ¿Hasta qué punto nuestras ventajas actuales nos permiten implementar la idea? ¿Qué ventajas adicionales habría que adquirir? ¿Qué tan fácil es adquirirlas? ¿En cuánto tiempo se puede hacer una prueba piloto? Un tercer filtro es el riesgo que involucra cada idea. ¿Qué costo involucra? ¿Qué impacto negativo podría producir en el personal? ¿Qué tan fácil es de imitar o proteger? El cuarto filtro es el de la integración, complementariedad y sinergia ¿Cómo se integra con lo que hacemos actualmente? ¿Cómo se complementa? ¿Es posible integrar varias ideas en una más potente y prometedora? El quinto filtro es el del entusiasmo ¿Qué entusiasmo genera esta idea en los directivos de la empresa y en quienes deben llevarla a la práctica?
Cuando se filtran las diversas ideas, estaremos en capacidad de escoger las que tengan mayor impacto, sean más factibles de implementar, representen un riesgo asumible (que dependerá de la tolerancia al riesgo de los accionistas), permitan usar, o complementar, las estructuras que ya tenemos y despierten mayor entusiasmo.
Quinto paso: Plasmar las ideas en un modelo de negocios. Este modelo debe contemplar preguntas clave tales como: ¿A qué segmento de mercado nos deseamos dirigir? ¿Qué factores de atractividad de mercado estamos buscando? ¿Qué necesidades pensamos satisfacer? ¿Con qué productos y servicios lo haremos? ¿Cómo nos vamos a diferenciar de la competencia? ¿Cómo penetraremos en ese mercado? ¿Cuáles serán nuestros procesos clave para generar los productos y servicios? ¿Qué competencias clave requeriremos en el personal? ¿Cómo obtendremos el personal? ¿Qué otros recursos físicos y tecnológicos son necesarios? ¿Qué insumos requeriremos? ¿De qué proveedores los obtendremos? ¿Qué otros socios necesitamos? ¿Qué inversión y qué costos tendremos? ¿De dónde provendrán los recursos financieros requeridos? ¿Cuál es el flujo de caja proyectado? ¿Cuáles serán los beneficios esperados y en qué tiempo?
Sexto paso: Ensayar. Es el momento de la acción. Necesitamos llevar a la práctica nuestro proyecto y estar preparados para enfrentar los obstáculos que seguramente surgirán y para desarrollar la curva de aprendizaje que nos permita reevaluar nuestras hipótesis. Lo más importante en esta etapa es prepararnos para tener flexibilidad y capacidad de anticipación, con una visión realista del entorno. El camino de la reinvención estratégica es como un rosal, con flores y espinas. No todo se dará como esperamos, por más análisis estratégico que hayamos realizado previamente. El análisis nos llevará por una ruta más directa y nos evitará muchos fracasos, pero no todos. En muchos casos será necesario reformular los planes, e incluso abandonar algunos, y acudir a otras ideas en el portafolio. Scott Adams, el creador de Dilbert, cuenta que antes de tener su inmenso éxito con este personaje, primero fracasó en una serie de iniciativas, que fueron desde hacer una carrera corporativa hasta una serie de invenciones. “Yo no me descorazonada por el fracaso. De cada experiencia hacía un punto de desarrollo de capacidades y conocimientos, que me beneficiaron posteriormente”. Howard Schultz, quien triunfó con la cadena de cafeterías Starbuck, primero confrontó la incomprensión de los accionistas originales, y salió de la empresa, para luego adquirirla. Bajo esta óptica unas veces triunfaremos y otras veces aprenderemos.
Tendencias: El precio del petróleo
Recientemente se han prendido las alarmas, especialmente entre los países de la OPEP, ante la caída de los precios del petróleo. Los crudos marcadores como el Brent y el WTI han experimentado fuertes descensos en sus precios. El Brent cayó de $115 el barril a mediados de junio, a menos de $85 el barril a mediados de octubre, una caída de más del 25% en cuatro meses, alcanzando el menor precio desde el 2010. Otro tanto ocurrió con el West Texas Intermediate (WTI) que se desplomó de $107 por barril en junio a unos $80 por barril en octubre, su menor precio desde junio de 2012. Además ocurre en momentos en que los conflictos en Ucrania, Siria, Irak y los países del norte de África, más bien favorecerían un incremento de los precios del petróleo. ¿Que está detrás de la caída de estos precios? ¿Dónde repercute? ¿Qué puede pasar? ¿Para qué se tienen que preparar nuestras empresas?
Para quienes hicimos nuestra carrera profesional en el fascinante mundo del petróleo, este tipo de eventos no es desconocido. No en balde la técnica de planificación por escenarios nació en una de las grandes gigantes petroleras, como es la Shell. Sin embargo, debe ser analizado por la importancia que tiene, especialmente para países como Venezuela, que son totalmente dependientes del petróleo. Ya en el 2008 ocurrió una caída mucho más profunda, desde más de $140 por barril a menos de $60. Sin embargo, a diferencia de la caída del 2008, donde la causa principal era la disminución de la demanda, en esta ocasión confluyen factores mixtos, predominando la sobreoferta de petróleo, especialmente en países no pertenecientes a la OPEP.
Para los analistas, se están dando una combinación de factores para que ocurra esta caída de precios. Por una parte, Estados Unidos ha logrado incrementar su producción petrolera y gasífera de una manera sustancial, gracias a los avances en la perforación horizontal, unido al desarrollo de la técnica de facturación hidráulica conocida como “fracking”. Ya en este Boletín de Estrategia y Productividad (Nº 16 de noviembre de 2011), advertíamos su impacto y el hecho de que grandes empresas petroleras como Conoco-Phillips, Shell y Exxon- Mobil estaban realizando grandes inversiones en esta técnica. Según las cifras de la OPEP las importaciones de crudo de ese país han disminuido de 9.600.000 barriles por día, en el 2009, a 7.700.000 barriles por día en el 2013. En este mismo periodo la producción petrolera se incrementó de 5.300.000 barriles por día a 7.400.000 barriles por día, alcanzando actualmente una cifra de 8.500.000 barriles por día según la EIA (Energy Information Administration). A esto hay que añadirle el incremento notable en la producción de gas natural. Este “boom” energético está asociado con la predicción de que Estados Unidos se convertirá, en pocos años, en un exportador neto de petróleo.
Por el lado de la demanda no se observa una recuperación económica sustancial en la Eurozona, el crecimiento económico de China se ha suavizado y algunas naciones como Japón están sustituyendo petróleo por gas natural y fuentes alternas de energía. La Agencia Internacional de Energía bajó sus expectativas de demanda de crudo y el Fondo Monetario Internacional también está bajando sus expectativas de crecimiento mundial.
En este panorama, la revista “The Economist” considera que el primer ganador con estos bajos precios del petróleo es la economía mundial. Según T. Helbling, del Fondo Monetario Internacional, un 10% de cambio en el precio del petróleo está asociado con alrededor de 0.2 % del cambio en el producto interno bruto (PIB) global. Un segundo gran ganador es China, el segundo más grande importador neto de petróleo, para quien cada dólar de caída de precios representa un ahorro anual de 2.100.000.000 de dólares.
Para Estados Unidos los resultados son mixtos, ya que es simultáneamente el mayor consumidor, importador y productor de petróleo. Un precio bajo del petróleo estimula la economía que consume este combustible, pero también desestimula la inversión en fuentes alternas de energía y en perforación en áreas costosas, además de propiciar el derroche de energía. Igual sucede en otros países productores de petróleo costoso. Los grandes perdedores son definitivamente países que como Venezuela, Irán y en menor grado Rusia, además de ser muy dependientes del petróleo, no han hecho reservas económicas para afrontar este tipo de escenarios.
¿Qué puede pasar? El mundo petrolero depende de muchas variables que pueden cambiar drásticamente de un momento a otro. Por un lado los avances tecnológicos permiten ser más eficientes en el consumo y producción de energía. El auge de los automóviles de bajo consumo en los Estados Unidos y Europa es un ejemplo de eso. Por otra parte, ha habido un gran avance en la eficiencia de la tecnología del “fracking”. Algunos estudios indican que hace cuatro años se requería un precio del petróleo de $80, para lograr equilibrar los costos de producción. Hoy en día es el punto de equilibrio está por debajo de los $60 y mejorando. Por otra parte, un petróleo barato estimula el crecimiento de países como China e India, incrementando la demanda. En el lado geopolítico lo que ocurra con ISIS en Siria e Irak, podría ser determinante para inclinar la balanza hacia un lado u otro. En los países árabes del norte de África, especialmente en Libia, también está por definirse el futuro político y económico. Algo parecido ocurre con Ucrania, donde la resolución, o no resolución, del conflicto que involucra sanciones a Rusia, podría determinar incrementos o contracciones en la producción petrolera.
Otro papel importante lo determina la posición de Arabia Saudita en la OPEP. En el pasado este país actuaba como pivote en cuanto a recortes de producción. El balance no le fue favorable, por lo que en esta ocasión parece no mostrarse decidido a hacerlo, exigiendo primero que los otros países hagan los recortes. De momento no se ha logrado adelantar la reunión de la OPEP prevista para finales de noviembre, para discutir el tema.
Ante esta situación cobra plena vigencia a la técnica de planificación por escenarios. En un primer escenario podríamos estar viendo caer aún más los precios del petróleo, algunos expertos estiman que hasta una cifra cercana a los $60 por barril, aunque no se sabe por cuánto tiempo. En un segundo escenario totalmente opuesto, podríamos ver incrementar los precios del petróleo, incluso por encima de los $120 por barril. La propia revista The Economist señala que, a comienzos de octubre de este año, el Fondo Monetario Internacional evaluaba lo que podría pasar si el conflicto en Irak produjera un “shock” en los precios del petróleo y hubiera un incremento del precio del 20% en un año. Las conclusiones eran que el Producto Interno Bruto caería entre el 0.5% y el 1.5% a nivel mundial y la inflación crecería por lo menos medio punto.
¿Para qué se tienen que preparar nuestras empresas? La respuesta por supuesto depende de cada país. En el caso de Venezuela sería aconsejable elaborar dos escenarios extremos. En el primero, de continuar, o prolongarse por mucho tiempo, esta tendencia a la caída de los precios del petróleo, obviamente habrá mayor escasez de divisas (y por supuesto una aceleración de la inflación) por lo que las empresas deberán examinar las repercusiones en cada una de ellas, especialmente en su dependencia de insumos importados, tanto para materias primas como para el equipos y repuestos, y las opciones con las que cuentan. En un segundo escenario, diametralmente opuesto, podrían presentarse grandes oportunidades para aquellas empresas que mejoren radicalmente su eficiencia y que sean capaces de satisfacer mercados deprimidos y aún de exportar. Sin embargo, cada caso debe examinarse en particular.
Humor en tiempos de cólera
Frases zulianas:
- Sois más raro que conejo sin oreja.
- Voy a montar una mesa de pool con las bolas que me paráis!!!!
- Sois mas ordinario que una serenata con los diablos de yare.
- Sois mas salao que yogurt de ocumo.
- Sois más inútil que un teclado sin ENTER.
