Nota del Editor: Tiempo de reflexión
Las grandes empresas occidentales, especialmente la industria automotriz, y la de electrónicos, de los Estados Unidos, fueron sorprendidos a finales de los años 70, del siglo pasado, por la irrupción de una gran cantidad de productos japoneses de mayor calidad y menor costo de fabricación. No fue sino hasta los años 80 que descubrieron que el “secreto” de este nuevo método de fabricación radicaba en la aplicación de una serie de conceptos y metodologías, enseñadas en Japón por consultores norteamericanos, como Deming y Juran, que habían sido ignorados en su propio país por más de 30 años, demostrando una vez más lo difícil que es ser profeta en su tierra. Entre las cosas que enseñó Deming se encuentra el llamado “ciclo Deming” (aunque él mismo reconoció que su autor fue Shewhart, quien a su vez fue el maestro de Deming). Este ciclo, conocido también como ciclo PERA (Planificar, Ejecutar, Revisar y Actuar, o PDCA por sus siglas en inglés) parte del principio de que después de planificar y ejecutar debemos tomarnos un espacio de tiempo para reflexionar sobre los resultados, revisar lo que hemos hecho bien y lo que hemos hecho mal, y derivar un aprendizaje que nos permita aprovechar las ventajas que hemos desarrollado y rectificar los errores que hemos cometido.
Hay dos maneras de enfrentar la vida, confiando en el azar y la suerte o tomando un rol pro activo para intentar influir en nuestro propio destino. Para quienes optan por esta última estrategia, esta época del año es propicia para efectuar esta reflexión, antes de elaborar los planes del año próximo. ¿Cuál es el balance del año que está por concluir? ¿Que nos habíamos propuesto hacer? ¿Qué hicimos? ¿Qué oportunidades aprovechamos? ¿Qué nuevas destrezas y ventajas obtuvimos? ¿Qué aprendizajes derivamos? ¿Qué debemos rectificar? Si queremos ganar control sobre nuestro propio destino tenemos, primero que nada, que tomar conciencia de nuestras ventajas, antes de examinar los posibles escenarios que se nos pueden presentar en el futuro, ya que es desde ellas, desde donde podemos actuar para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Cada éxito y cada fracaso, en nuestro camino, es una oportunidad de aprender para utilizarlo en nuestro favor. Pero lo importante no es lo que aprendemos, sino lo que hacemos con lo que aprendimos. Ejecutar el ciclo Deming debería ser una labor continua durante el año, pero si no lo hemos hecho, aún estamos a tiempo, y esta es una buena época para realizarlo.
El triángulo de la competitividad ya está en Amazon.com
Nos satisface informar, a las personas interesadas, que ya pueden conseguir el libro “El triángulo de la competitividad” en Amazon.com, tanto en la versión física como en la versión digital. Este libro presenta una visión de conjunto de lo que está ocurriendo actualmente en nuestras empresas, discutiendo cómo ha venido evolucionado el modelo empresarial, desde el modelo burocrático, que predominó durante la mayor parte del siglo pasado, y aún es usado en la mayoría de nuestras empresas, hasta el modelo sistémico, cada vez más popularizado en la actualidad y que además sirve de base para la implantación de ISO 9000. En esta obra hemos tratado de sintetizar los aspectos más importantes que todo directivo, con visión moderna, debe conocer, incluyendo un resumen de las técnicas y metodologías de mayor utilidad para la gestión empresarial.
Hablemos de estrategia y productividad (Video): Transitando el territorio estratégico.
En entornos volátiles, inciertos y de cambio acelerado, como los que nos rodean, formular, implantar y controlar estrategias exitosas parece una tarea titánica. Sin embargo no tenemos otra opción, si queremos incrementar las posibilidades de supervivencia y desarrollo de nuestras empresas. En este video discutimos los elementos con los que debemos contar para acometer esta tarea. Les recordamos que pueden ver los videos anteriores, tanto en los Boletines anteriores de esta sección, como visitando el sitio www.ciede.com.
Cursos
Ya despidiendo el año, estamos dictando el curso “Planificación Estratégica de Recursos Humanos”, en el núcleo de Región Centro Occidental, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES), de la Universidad Central de Venezuela, en la modalidad virtual, para la cohorte número 15 del Postgrado en Administración de Recursos Humanos. El próximo curso está programado para enero de 2015.
Estrategias Empresariales: Innovación de Modelos de Negocio
El Boston Consulting Group (BCG) fue una de las primeras firmas dedicadas a la consultoría empresarial en el área estratégica. Uno de los grandes méritos de su fundador, Henderson, fue el fomentar internamente el desarrollo de nuevos conceptos y metodologías para abordar este tema. A ellos les debemos la primera matriz para el análisis de portafolios, basada en los factores de atractividad de mercado y fortaleza de negocio, que catalogaba los diferentes negocios en “estrellas”, “vacas lecheras”, “perritos” e “interrogantes”. Un reciente artículo de su publicación periódica está destinado al análisis del crecimiento, mediante la innovación de modelos de negocio (“Driving growth with Business Model Innovation”, por Z. Lindgardt y M. Ayers, BCG, octubre 2014).
Las autoras parten de dos hechos importantes: el primero es que los cambios y la volatilidad del mercado producen un envejecimiento de los modelos de negocio, a un ritmo que nunca antes había ocurrido. De allí que si se quiere responder a la declinación en la competitividad, aprovechar nuevas oportunidades e incrementar el valor entregado a los clientes, sea necesario innovar dichos modelos. El segundo hecho es que las investigaciones, que anualmente conduce el BCG, en más de 1500 ejecutivos de las empresas que se consideran más innovadoras, revelan que aunque el 94% de ellos reportaron que sus compañías habían iniciado algún grado de innovación en su modelo de negocio, sólo un 27% actualmente persistía en el esfuerzo.
Obviamente esto indica que es una tarea difícil y que, por consiguiente, aclarar las motivaciones para realizarla y los enfoques para hacerlo, puede ser importante. En cuanto a las motivaciones pueden ser de dos tipos: defenderse contra un peligro externo, como pueden ser las crisis económicas, los cambios regulatorios o la declinación en la competitividad, o aprovechar nuevas oportunidades atractivas.
A partir de allí, utilizando una matriz, las autoras definen cuatro enfoques diferentes, que pueden ayudar a los directivos en la toma de decisiones y en la implementación del modelo a seguir. En la construcción de esta matriz utilizan dos ejes, en uno colocan lo que denominan “ímpetu”, es decir la urgencia que exista de defenderse de amenazas externas o de aprovechar las nuevas oportunidades. En el segundo está lo que llaman “foco”, que viene a ser la escogencia estratégica que hace la empresa para innovar su modelo de negocio, ya sea mediante una transformación de sus actividades medulares (núcleo), o expandiéndose fuera de ellas.
De la combinación de esos cuatro factores, surgen cuatro posibilidades de innovación del modelo de negocio, que las autoras bautizan con los títulos de: los reinventores, los adaptadores, los inconformes y los aventureros.
Los reinventores: son los que están obligados a defenderse de una amenaza externa y escogen hacerlo transformando la actividad medular o el núcleo del modelo de negocio. Para lograrlo deben repensar su operación actual a partir de una redefinición del valor que suministran al cliente, tratando, por una parte, de agregar características distintivas de competitividad valiosas para el cliente, y por la otra modificando los procesos internos. Típicamente, por ejemplo, pueden ofrecer servicios integrados en lugar de servicios individuales.
Los adaptadores: responden a la misma urgencia de defenderse de una amenaza externa, pero escogen hacerlo utilizando su experticia actual y sus ventajas, para irrumpir en nuevos mercados y negocios. Para ello se ven obligados a operar en áreas hasta ahora desconocidas y deben necesariamente experimentar. Para minimizar el riesgo, necesitan identificar bien sus verdaderas ventajas y aplicarlas en los nuevos mercados o negocios.
Los inconformes: son aquellos que se mueven para aprovechar nuevas oportunidades utilizando las competencias medulares actuales. Usualmente explotan las debilidades de los competidores, especialmente las de aquellos que permanecen indiferentes ante la insatisfacción de los clientes. Para esto debe minimizar las barreras que lo separan de esos clientes.
Los aventureros: son los que responden a la captura de nuevas oportunidades con modelos no relacionados directamente con su experticia medular. Su desafío fundamental es lograr un balance entre la protección de su negocio medular y la innovación. Usualmente dedican un equipo especial al esfuerzo de innovación, pero a la vez se aseguran de preservar y proteger su negocio medular actual.
Cualquiera que sea el enfoque que escoja el equipo directivo, cuando decide innovar su modelo de negocio, hay que responder varias preguntas:
¿Qué tan extenso debe ser el esfuerzo?
¿Cuál es el nivel de riesgo apropiado que se debe tomar?
¿Será un ejercicio que hay que hacer una sola vez, o requerirá después un desarrollo permanente?
¿Qué diferencia a las empresas que fueron capaces de transformar con éxito su modelo de negocio de aquellas que, a pesar de haber corrido un piloto, no pudieron cambiar su modelo?
Indudablemente el esfuerzo del BCG en sistematizar y ampliar la forma de pensar estratégicamente, ha sido y sigue siendo un gran aporte para las empresas.
Tendencias: El futuro del automóvil (o el automóvil del futuro)
En la edición del McKinsey Quarterly, de octubre de 2014, P. Gao, R. Hensley y A Zielke, discuten el futuro del automóvil en un artículo denominado “A roadmap to the future for the auto industry”.
En los últimos 50 años del automóvil ha venido combinando dos necesidades importantes del ser humano, la de transportarse y la de expresar su personalidad (mi esposa suele decir que los autos se parecen a sus dueños).
Diversas presiones se ejercen sobre la industria automotriz para el desarrollo de los vehículos del futuro, destacándose como la principal la protección del medio ambiente (hoy en día se evalúa la contaminación que se produce desde la extracción del petróleo, que producirá la gasolina para mover el auto, la que produce el combustible que se usa en la industria que lo fabrica, hasta la contaminación que produce el mismo vehículo cuando circula, lo que se ha denominado “from well to wheels”, es decir, desde el pozo petrolero hasta las ruedas del automóvil).
No obstante hay otras presiones no menos importantes como vienen a ser las demográficas (cada vez hay más autos que congestionan los espacios vitales de las ciudades), la protección de la vida humana y los gustos de los consumidores, por mencionar algunas. Esto ha venido acompañado por un gigantesco crecimiento de la industria automotriz. A manera de ejemplo, el cambio del modelo económico en China, después de Mao, ha tenido consecuencias importantes en cuanto a las masas de población que han salido de la pobreza y demandan los lujos y comodidades, que la tecnología moderna puede suministrar. Un ejemplo que aportan los autores, es que entre el 2010 y el 2014, las ventas de automóviles en China se han triplicado, desde 8.5 millones en 2010, hasta cerca de 25 millones de autos y camiones en 2014.
Este crecimiento de la industria automotriz, especialmente en los países emergentes, unido a los problemas ambientales, a las presiones por el incremento en el rendimiento en el uso del combustible, o a la utilización de fuentes alternas más económicas y limpias, como la eléctrica o la solar, representa a la vez un desafío y una oportunidad. El presidente de la Toyota, en Estados Unidos, ha expresado su deseo de construir un automóvil capaz de ir de costa a costa, consumiendo un solo tanque de gasolina. Tesla está desarrollando automóviles eléctricos, y ya, desde hace tiempo, están de moda una gran cantidad de modelos híbridos, fabricados por casi todas las empresas importantes.
Pero no sólo el ahorro de combustible y la supresión de emisiones contaminantes están marcando el futuro del automóvil. El desarrollo alcanzado por la tecnología digital se ha venido incorporando en el automóvil moderno, para monitorear en tiempo real el funcionamiento de sus partes. Hoy podemos saber, incluso, si le falta aire a alguno de los cauchos (o llantas), incluyendo el de repuesto, por un indicador en el tablero. A este monitoreo interno se le comienza a añadir la conectividad. Los automóviles actuales ya vienen equipados con GPS y “bluetooth”, pero General Motors está lanzando automóviles convertidos en WIFI “hotspots”, es decir, en áreas donde se puede recibir y utilizar Internet. Esto está impactando los procesos de fabricación y los tipos de competencias requeridas por el personal en la industria, que están cambiando radicalmente, lanzando un reto a los administradores de personal.
El automóvil del futuro será autónomo, no requerirá chofer. Google, y otras empresas, están diseñando un automóvil sin volante, frenos o acelerador. La conectividad permitirá comunicarse al automóvil del futuro, con los otros automóviles, evitando de esta manera las colisiones y permitiendo el tránsito por las vías más despejadas y a las velocidades más convenientes.
Las consecuencias de estos adelantos incidirán, definitivamente, tanto en los consumidores como en las empresas. El consumidor del futuro no tendrá que preocuparse por manejar. Bastará un comando de voz que le indique al automóvil del destino al que quiere llegar, mientras que él se dedica a otras actividades que pueden ir desde descansar, compartir con los otros pasajeros, prepararse para alguna reunión de negocios, e incluso mantener una videoconferencia desde su automóvil. La utilización del automóvil se ampliará, tanto para menores de edad, como para personas de la tercera edad que ya no están en condiciones de manejar.
En cuanto a las empresas, podrán conocer en tiempo real las necesidades de repuestos, analizadas y transmitidas por el propio automóvil, lo que permitirá planificar de una manera más eficiente la producción, evitando la acumulación de inventarios y reduciendo los costos. Otros sectores sufrirán un fuerte impacto. Por ejemplo, los dedicados al transporte colectivo y las líneas de taxi. Ya no habrá justificación para pedir un taxi, cuando no se necesita chofer. Incluso el régimen de propiedad de los vehículos podría cambiar de acuerdo al gusto del consumidor. No sería necesario tener un automóvil ocupando un lugar en el garaje de la casa. Bastaría rentarlo, con las características requeridas para la ocasión y por el tiempo que lo necesitemos, y nos lo enviarían, sin chofer, a nuestro domicilio, y de la misma manera lo devolveríamos. Los seguros de los automóviles perderán importancia en cuanto a los accidentes, que prácticamente se eliminarán. La función de las autoridades de tránsito también cambiará radicalmente. No habrá chóferes irresponsables a los que detener, ni multas por infracciones de tránsito.
Uno de los problemas en la implantación de los cambios será la transición entre el parque automotor actual y el del futuro. Ya en esos aspectos están trabajando varias empresas. Probablemente el automóvil del futuro está mucho más cerca de lo que nosotros estamos imaginando, y representará nuevas oportunidades de negocio para quienes se anticipen a ese futuro.
Humor en tiempos de cólera
Frases celebres
– Hay dos cosas infinitas, el universo y la estupidez humana… y aún no estoy seguro del universo. Albert Einstein
– En la vida hay muchas cosas más importantes que el dinero. Pero cuestan tanto!
– ¿Por qué debería preocuparme por la posteridad? ¿Qué ha hecho la posteridad por mi?
– Hay muchos maridos que estarían felices de volver a su casa…si no hubiese una esposa esperándolos!
Groucho Marx
