Nota del Editor: ¿Qué hacer cuando no se puede hacer nada?

Esa es una de las preguntas más frecuentes que se hacen muchos empresarios cuando creen que la crisis por la que pasa a su empresa parece no tener solución, ya que depende de factores externos, fuera de su control. La respuesta no es sencilla, porque la percepción de cada empresario configura su propia realidad. Sin embargo, hay varias maneras de abordar el problema. Lo primero es pasar de las emociones al análisis creativo. Para eso es importante, primero que nada, cambiar la actitud, para abandonar la posición de víctima, que irremediablemente nos dejaría en manos de otros poderosos o de la suerte, sin control de nuestro destino, y asumir una posición proactiva, para examinar las posibilidades que tenemos, y no repetir aquello de que: “Creíamos que se nos habían agotado los recursos, cuando lo que realmente se nos habían agotado eran las ideas”.

Para cambiar nuestra actitud tenemos que tomar conciencia y combatir factores culturales profundamente arraigados en nuestro medio, como, por ejemplo, lo es el de la “queja recreativa”, que nos lleva a deleitarnos en el problema, sin buscar soluciones, o el del “salto a la solución” que pretende resolver el problema, sin analizar sus causas raíces, ni considerar las diversas alternativas que tenemos para combatirlas. Si realmente queremos tener posibilidades de salir airosos de una crisis, primero debemos recuperar la racionalidad. Quienes hayan dirigido exitosamente empresas, por largo tiempo, conocen de primera mano que las crisis son parte de la vida empresarial y cuando se presentan ponen a prueba el temple del directivo. También saben que las crisis pasan, tarde o temprano, y dependiendo de lo que hagamos durante la misma, así serán los resultados en el futuro. ¿Qué hemos aprendido de las crisis anteriores? Lo primero es que frente a una crisis opera la “ley del retorno a cero”, es decir, necesitamos poner en suspenso todo lo que veníamos creyendo acerca de lo que era la razón de ser de la empresa, su visión y sus objetivos, para reevaluar objetivamente las nuevas circunstancias.

En lo interno, hay que examinar e identificar las ventajas que poseemos y los problemas relevantes que nos están afectando, y en lo externo hay que rehacer los escenarios, para identificar las verdaderas oportunidades y amenazas. En este punto es importante no dejarnos llevar por el pesimismo y pensar que solamente se puede dar el peor escenario. También hay que prepararse para el mejor, pues tan peligroso es no estar preparado para el peor, como no poder responder, o responder tardíamente, al mejor escenario. En este ejercicio debemos fomentar la creatividad dirigida. No poner barreras a las ideas y recordar que la mente es como el paracaídas, que sólo funciona cuando se abre. Está demostrado que las crisis son las mejores oportunidades para la innovación. Y un aspecto final es centrarnos en los valores. Son la base de la cultura organizacional, la cual es una de las ventajas competitivas más relevantes en la construcción de la reputación. Salir de una crisis con una mala reputación es condenar al fracaso a la empresa. Eduardo Betancourt.

 Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Formulando la Estrategia

La formulación de la estrategia es el primer macro-proceso que debemos seguir para la elaboración de estrategias exitosas para una empresa. Para hacerlo debemos pasar por un ejercicio de Alineación Estratégica de los directivos clave de la empresa. Eso es lo que discutimos en este video.

Les recordamos que pueden ver los videos anteriores, tanto en los Boletines anteriores de esta sección, como visitando el sitio www.ciede.com

 Cursos

Estan en pleno desarrollo los cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos y Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, en el postgrado de Administración de Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela, y el curso “en línea”, de Planificación Estratégica, en el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello.

 Estrategias Empresariales: De la organización burocrática a la organización por procesos (Parte I)

A comienzos del siglo pasado Henry Ford revolucionó la industria automotriz, demostrando que se podía producir un automóvil, a un precio asequible por el gran público, mediante un proceso de fabricación en masa. El impacto fue sensacional. De unos 8,000 automóviles que había en Estados Unidos al aparecer el Ford modelo T, en 1908, 20 años después se pasó a una cifra cercana a los 30,000,000. Ford no solamente revolucionó a la sociedad con un nuevo modelo de automóvil, sino también al mundo empresarial con un nuevo modelo de organización para producirlo. Taylor y Fayol sentaron las bases teóricas de este modelo, lo que se ha conocido en la literatura empresarial como “la administración científica”, y posteriormente fue evolucionando hasta llegar al modelo burocrático.

 Este modelo fue utilizado para organizar las empresas, tanto en el mundo capitalista, como en el mundo comunista, y aún perdura en la mayoría de las organizaciones hasta nuestros días. Los principios que lo rigen son: la división del trabajo, la especialización del operario y la unidad de mando y de dirección. Divide a la empresa por funciones, estructuradas jerárquicamente, y éstas a su vez se clasifican según la especialidad en técnicas, financieras, comerciales, de recursos humanos, etc. La representación de este modelo viene dada por el organigrama. En cada unidad existe una estructura piramidal que define la jerarquía. El modelo se basa en que la organización debe ser previsible para poder alcanzar sus fines y para hacerlo debe estar regida por normas. Las normas definen la autoridad y responsabilidad de cada puesto, y las líneas de mando. Esta autoridad y responsabilidad le corresponden a quien sea designado para desempeñar dicho puesto, independientemente de sus competencias personales, lo que se conoce como la “impersonalidad” del cargo. De esto se desprende la importancia de la capacitación y del respeto a la meritocracia. La hipótesis subyacente, que explica el buen funcionamiento de la empresa, es que la mejor manera de controlar los resultados es controlando a las personas. De allí la importancia de la motivación y del liderazgo. Para reforzar este sistema de control se establece un sistema de evaluación individual, y de incentivos y recompensas basado también en el desempeño individual.

 Este modelo fue exitoso hasta los años 60 cuando las empresas tenían control sobre los mercados. No obstante, pronto se hicieron evidentes muchas ineficiencias, especialmente cuando el entorno se volvió más volátil por la aceleración de los cambios, principalmente los tecnológicos, y aparecieron nuevos competidores, como Toyota, que demostraron su capacidad de producir a menor costo y con mejor calidad, y además poseer mayor rapidez y flexibilidad para adaptarse a los cambios, utilizando un modelo de organización diferente.

 Los problemas fundamentales del modelo burocrático tienen su origen principalmente en que al dividir y especializar el trabajo, y a la vez mantener una unidad de mando por función, fragmenta los procesos y crea feudos internos y barreras departamentales. Esta fragmentación hace que el trabajador se sienta solamente responsable por el desempeño del supuesto y no por los resultados finales de los procesos en los que interviene. Propicia una actuación individualista, donde la lealtad del empleado está con su supervisor, quien es el que lo evalúa y le otorga recompensas y sanciones, y no con el cliente final. Propicia la toma de decisiones a través de las líneas de mando y no entre los participantes en el proceso. Estimula un estilo de liderazgo de “comando y control”, donde el gerente de cada función tiene la decisión final sobre la conducta que deben seguir sus supervisados y donde las fallas en la interrelación entre las funciones tienden a pasar desapercibidas. Por otra parte la pirámide organizacional requiere de mayor cantidad de personal de supervisión que una estructura más plana.

 Frente a esos problemas surgió como alternativa organizacional la organización por procesos. En su concepción teórica, esta organización se fundamenta en que la empresa no funciona verticalmente, como la representada el modelo burocrático mediante el organigrama, sino horizontalmente mediante una cadena de procesos, que permiten la transformación de insumos en productos y servicios finales para satisfacer las expectativas y necesidades de determinados clientes. Los procesos son una agrupación de actividades donde interactúan personas, equipos y otros recursos, para cumplir una finalidad. En cada proceso es usual que las personas que intervienen pertenezcan a diversas funciones. Por ejemplo, en la fabricación de un automóvil se requiere el concurso de personal de procura, que adquiere las partes, personal de operaciones que ensambla el vehículo, personal de ventas, personal de almacenamiento y el personal de distribución, quienes hacen la entrega del vehículo al final de la cadena. Igualmente se requiere el concurso de personal de apoyo de diversas funciones, como mantenimiento, finanzas, recursos humanos, etc.

 El éxito de la empresa reside en realizar estas actividades eficazmente, para que produzcan los resultados finales deseados, y eficientemente para evitar desperdicios en el proceso y utilizar la cantidad óptima de recursos. Por consiguiente el supuesto subyacente en este tipo de organización está en que hay que controlar primero los procesos, antes que a la gente, y ese control comienza por diseñar procesos que sean capaces de producir el resultado deseado, lo cual es una responsabilidad fundamental de la dirección. En el decir de Deming, el personal trabaja en los procesos mientras que la dirección trabaja sobre los procesos. Cuando no se obtienen los resultados deseados, el 90% de las veces se debe a fallas en los procesos y menos del 10% puede atribuirse a fallas en las personas. El éxito organizacional pasa por el control de los procesos para producir una calidad constante, en los productos y servicios, y por la mejora continua de los procesos para incrementar la productividad. La organización por procesos exige, por consiguiente, un trabajo colaborativo y no sólo un desempeño individual. También requiere un estilo de liderazgo diferente, que invite a la participación y no a la obediencia, y propicie una toma de decisiones en equipo, con mayor autonomía. La supervisión fundamental no es a través de las funciones, sino sobre los procesos, por encima de las barreras departamentales. Fomenta los incentivos grupales, por encima de los individuales, estimulando el trabajo en equipo y otorgando recompensas por los resultados del proceso, y no por el desempeño individual. Igualmente estimula la lealtad al cliente por encima de la lealtad al supervisor.

 Pasar de una organización burocrática a una organización por procesos implica cambios profundos, no sólo de estructura, sino también de capacitación y de cultura organizacional, que despertarán resistencias naturales en la organización, especialmente en supervisores y gerentes, y que por consiguiente necesita efectuar transiciones que deben ser manejadas a través de una gerencia de cambio. De eso hablaremos en el siguiente artículo.

 Tendencias: La mejor empresa para trabajar

La prestigiosa revista Business Insider ha publicado, en abril y mayo, la lista de las mejores empresas para trabajar, en los Estados Unidos, en todos los sectores y en el sector de energía específicamente. Entre las 50 mejores empresas figuran en los primeros lugares: Facebook, Google, Amgen, Chevron, Bristol-Myers Squibb, Celgene, Cisco Systems y Johnson & Johnson, y entre las mejores empresas en el sector de energía están: Chevron, PG&E, Spectra Energy, The Williams Companies y Conoco Philips. Para determinar cuál es la mejor empresa para trabajar utilizan información del website PayScale, que utiliza seis criterios para evaluar la satisfacción de los empleados con su empresa: porcentaje de alta satisfacción con el trabajo, porcentaje de bajo estrés, porcentaje de posibilidad de trabajar a distancia, porcentaje de trabajo interesante (job meaning), mediana de pago (50 percentil) de pago para personas con al menos 5 años de experiencia (o sea, que la mitad de los empleados con cinco o más años de experiencia ganará más de esa cantidad, mientras que la otra mitad ganará menos), compensación total (que toma en cuenta el salario anual básico, bonos, ganancias compartidas, propinas, comisiones, sobre tiempos y otras formas de obtener ganancias, pero excluye pagos en acciones y otros beneficios como los de salud).

Cualquier profesional que desee cambiar de trabajo, o buscar un trabajo por primera vez, podría beneficiarse de esta metodología de evaluación de las mejores empresas para trabajar, adaptándolas a su situación particular. Los factores escogidos por Business Insider, equivalen, en términos de estrategia, a los factores de atractividad de mercado (en este caso laboral) que cualquier profesional debe identificar para sí mismo, antes de buscar un empleo. No siempre coinciden con los factores descritos por Business Insider con los que pudiera buscar un profesional de nuestro medio. Por ejemplo, no se toma en cuenta la estabilidad laboral que ofrece la empresa, ni tampoco el prestigio de la misma. Esto se debe a la fluidez que existe en el mercado laboral norteamericano.

No obstante, para un profesional en nuestro medio, estos pueden ser dos factores muy importantes ya que, por un lado garantizan la adquisición de un sustento estable para su familia, y, por el otro, dan cierta garantía de aprendizaje y desarrollo profesional, además de dar un valor mayor a la experiencia adquirida, cuando se busque el próximo empleo. De igual manera, no todos los factores tienen el mismo peso para cada persona. La determinación de cuáles son los factores realmente importantes debe hacerla el profesional de acuerdo a su situación y a sus preferencias. Sin embargo, un profesional con mentalidad estratégica, una vez identificados estos factores y su peso relativo, podrá iniciar su propia investigación acerca de a cuales empresas ofrecer sus servicios, tomando en cuenta las ventajas que ya posee en su formación y experiencia previa, y las necesidades específicas que tienen las empresas más atractivas para él o ella. La lista de las mejores empresas para trabajar pudiera ser un buen inicio, pero reordenando el peso de los factores de acuerdo a sus necesidades.

 Humor en tiempos de cólera

DE JEFE A EMPLEADO

– Este es el cuarto día que usted llega tarde esta semana ¿Qué conclusión saca de eso?

– Que hoy es jueves…

DE JEFE A SECRETARIA

¿Quién te ha dicho que puedes pasarte dando vueltas todo el día, sin trabajar, sólo porque tuvimos un affaire???

Mi abogado…

Nota del Editor: La solución milagrosa

A Joseph M. Juran, uno de los padres del movimiento de calidad total, que revolucionó a la empresa moderna, le gustaba repetir aquel dicho del filósofo George Santayana de que “aquellos que no puedan recordar el pasado están condenados a repetirlo”. Por supuesto no basta recordar el pasado, también hay que aprender del mismo, tanto de los éxitos, para analizar cómo se lograron, como de los fracasos, para prevenir su repetición.

Esto se puede aplicar a la influencia del precio del petróleo en la economía de los países productores. Quienes desarrollamos nuestra carrera profesional en el mundo petrolero, tomamos conciencia de las oscilaciones ocurridas en dicho precio, a través de los años, después de la Segunda Guerra Mundial. El precio del petróleo viene influido por muchos factores interrelacionados: la demanda de los países desarrollados y en vías de desarrollo, los conflictos bélicos en las zonas productoras, los nuevos descubrimientos y su costo de producción y transporte, las tecnologías desarrolladas para su explotación, el desarrollo de fuentes alternas de energía, las presiones de los grupos ambientalistas y las presiones políticas de los gobiernos, entre otros.

 La predicción de lo que puede pasar en ese precio se vuelve muy complicada, por la multiplicidad y variabilidad que tienen los factores que la influyen. Pero lo que ha sido demostrado, en el pasado, es que los cambios pueden ocurrir abruptamente en períodos muy cortos de tiempo, lo cual no permite una planificación lineal, como la que hicieron las empresas petroleras en los años 50 y 60, sino una basada en escenarios extremos. No es de extrañar que empresas como la Shell hayan sido las pioneras en el desarrollo y aplicación de la técnica de planificación por escenarios, ni que, históricamente, la aplicación de esta técnica haya permitido generar ganancias extraordinarias a las empresas que se han preparado para estos escenarios extremos.

Sin embargo no ha ocurrido lo mismo en los países productores, especialmente los latinoamericanos. En el pasado los países de la OPEP se podían agrupar en dos grandes bloques con intereses diferentes: los países que poseía vastas reservas de petróleo, cuyo interés era mantener un precio que garantizara conservar su cuota de mercado en el tiempo y desanimar las nuevas inversiones, ya fueran petroleras, en fuentes alternas de energía o en mejoras tecnológicas que optimizaran el consumo, y los países con pocas reservas que buscaban obtener el precio más alto por cada barril producido, para utilizar ese dinero en su desarrollo, sabiendo que esa fuente estaba limitada en el tiempo. De allí que existieran conflictos internos en la OPEP, que llevaban a soluciones de compromiso. Cuando bajaba el precio del petróleo, muchas veces la OPEP intentaba subirlo cortando la producción, lo que en definitiva incentivó inversiones en áreas donde la extracción era más costosa y repercutió, por una parte, en la pérdida de cuota de mercado para la OPEP y por la otra en el desarrollo de nuevas tecnologías en los países consumidores.

 Cualquiera que fuera el caso, la lógica indicaba que los países productores deberían desarrollar estrategias basadas en tres puntos fundamentales: el primero era diversificar su economía apoyándose en los ingresos petroleros (“sembrar el petróleo” como decía el doctor Uslar), el segundo era crear reservas financieras en previsión de los períodos de “vacas flacas” y el tercero era desarrollar la industria petrolera propia con base en optimización de costos y maximización de potencial de producción, para aprovechar el período de “vacas gordas”.

 Para desarrollar esta estrategia se requiere una estrecha colaboración entre los gobiernos, la empresa privada y los trabajadores, que esté por encima de intereses políticos y económicos mezquinos. Lamentablemente en nuestros países no siempre ha coincidido la lógica de la estrategia con los criterios políticos. El peor obstáculo que hay es la falsa creencia de que el petróleo es lo que nos hace rico y que tarde o temprano el precio subirá y nos permitirá vivir bien.

 Esto nos recuerda un chiste que se popularizó en una de las crisis por las que pasó Venezuela, en una de las caídas de los precios del petróleo. Cuando el gobierno de aquel entonces se vio en serias dificultades llamó a un grupo de expertos para que analizarán la situación. Después de estar reunidos por una semana, los expertos le dijeron al gobierno que visualizaban la salida de la crisis a través de dos posibles soluciones: la solución normal y la solución milagrosa.

 La solución normal consistía en que Dios bajaría del cielo con una bolsa llena de billones de dólares y se la entregaría al gobierno, para que siguiera haciendo lo mismo que hacía antes de la caída de los precios del petróleo. La solución milagrosa era que todos los sectores económicos y políticos entendieran que la riqueza de una nación no está en sus recursos naturales, sino en su gente, cuando está capacitada para trabajar en equipo, con eficacia y eficiencia, y cuando hay un liderazgo consciente, capaz de conducirla en la labor de desarrollar al país, diversificando su producción, aprovechando al máximo los recursos y creando reservas sólidas para las emergencias, y acometer esa labor de inmediato. Si no se da esta solución tendremos que darle la razón al filósofo Santayana. Eduardo Betancourt

 Video: El proceso estratégico

Si queremos mejorar el posicionamiento de nuestra empresa en los mercados de nuestra preferencia necesitamos formular, implantar y controlar estrategias exitosas. Para eso tenemos que seguir un proceso. Eso es lo que discutimos en este video.

Les recordamos que pueden ver los videos anteriores, tanto en los Boletines anteriores de esta sección, como visitando el sitio www.ciede.com.

Cursos

A partir del 7 abril estaremos dictando los cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos y Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, en el postgrado de Administración de Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad Central de Venezuela. A partir del 4 mayo dictaremos el curso “en línea”, de Planificación Estratégica, en el Centro Internacional de Actualización Profesional (CIAP) de la Universidad Católica Andrés Bello. Para mayor información ir al enlace: http://www.ciap.com.ve/curso-en-linea?id_curso_online=80.

 Estrategias empresariales: Enfoques Estratégicos

Nos gusta citar a De Geus, uno de los que dirigió el equipo de planificación estratégica del Grupo Shell, cuando decía que, para la Shell, el principal producto de la planificación estratégica no era el plan, sino el cambio de mentalidad en los directivos. Las motivaciones para realizar un plan estratégico empresarial pueden ser diferentes para cada directivo y así también lo será el resultado esperado. Esta motivación dependerá de la situación actual de la empresa y de las convicciones de quienes la dirigen. Normalmente estas convicciones están basadas en tres parámetros principales: mercados, productos y procesos. Siempre será posible mejorarlos, pero, con frecuencia, la preocupación mayor estará centrada en uno o dos de ellos.

 De allí que podríamos clasificar los enfoques que los directivos usan al formular la estrategia en cuatro grupos fundamentales:

1. En primer lugar se encuentran quienes consideran que la empresa está relativamente bien y estable, con buenos productos y servicios y buenos clientes. En este caso el beneficio esperado del ejercicio sería la optimización de los procesos para mejorar la calidad de los productos y servicios, “fidelizar” a los clientes y aumentar el retorno a los accionistas, en términos de rentabilidad y reputación. Usualmente este es el caso de empresas locales que operan al máximo de su capacidad de producción y cuyos directivos están satisfechos con lo que están haciendo, sin ambicionar una expansión.
2. En segundo lugar están quienes consideran que la empresa está bien en cuanto a sus productos y servicios pero tiene posibilidades de ampliarse a mercados más atractivos. El beneficio esperado es precisamente identificar esos mercados y la forma de penetrarlos. Este es el caso de empresas como Mc Donald´s, en el momento en que Kroc la adquirió. Siendo Kroc un vendedor, que conocía el territorio norteamericano, comprendido la potencialidad de expansión de un buen modelo de negocios como el que tenían los hermanos McDonald.
3. En tercer lugar están quienes consideran que la empresa ha desarrollado una buena reputación en mercados atractivos, pero puede, o debe, innovar en el desarrollo de sus productos y servicios, para mantenerse o aprovechar mejor su posicionamiento actual. Un ejemplo nos los dan las agencias del festejo que deciden agregar servicios complementarios, como, por ejemplo, ofrecer además del salón de fiestas, la opción de contratar diferentes conjuntos musicales, o el arreglo del viaje de luna de miel, o la adquisición del vestido de la novia.
4. En cuarto lugar están quienes consideran que la empresa posee, o puede adquirir, nuevas ventajas que le permitirían explorar nuevos productos o servicios, en mercados diferentes a los actuales. Un ejemplo en Venezuela es el caso de Polar, que investigando el uso del maíz para la fabricación de la cerveza, desarrolló la tecnología requerida para la elaboración de la harina precocida de maíz (PAN) y aprovechó esta nueva ventaja y la combinó con otras ventajas ya existentes, como era su sistema de distribución, para explorar el mercado de los alimentos. Casos más radicales, como el de Starbucks, donde Schultz comprendió que el negocio principal no era la venta del café al detal, sino la creación de cafeterías que ofrecieran, además de un café de calidad, un ambiente agradable para compartir o hacer negocios.

 Cuando se hace un ejercicio de alineación estratégica base cero, las expectativas de los directivos pueden cambiar y ampliarse. Sin embargo, en muchas ocasiones, las convicciones acerca del negocio, y de las estrategias a seguir, están tan arraigadas, que los directivos no desean invertir tiempo en algunas etapas del proceso. Esto puede conducir a una pérdida de oportunidades, e incluso al fracaso. Los casos de los hermanos McDonald y de los accionistas originales de Starbucks lo ejemplifican. Un ejercicio de alineación estratégica, bien dirigido, normalmente puede hacerse en menos de dos semanas, dependiendo de la complejidad de la empresa. Sin embargo sus beneficios son extraordinarios. Corresponde a los accionistas y directivos reflexionar acerca de su conveniencia y sacar provecho de su utilidad, aunque no sea sino por abrir la mente nuevas posibilidades.

 Tendencias: La ruta de ISO 9001:2015

ISO es la Organización Internacional de Estandarización, con sede en Suiza, a la que pertenecen 163 países. Su propósito es crear especificaciones para productos, servicios y sistemas, que aseguren la calidad, seguridad y eficiencia de los mismos, y faciliten el comercio internacional.

Los cambios acelerados en el entorno, a aprtir d elos años 70, produjeron el fenómeno de la globalización, marcado por una mayor agilidad en el comercio internacional, que requería estándares que garantizaran el intercambio de productos y la seguridad en su uso. Las nuevas concepciones empresariales, derivadas del movimiento de Calidad Total, demostraron que la calidad de un producto no se podía garantizar solamente por la inspección al azar, sino más bien por el control del sistema de fabricación. De esta manera surgió la necesidad de una norma que enfatizara en la forma de “gerenciar” dichos sistemas, mediante el cumplimiento de una serie de criterios que la empresa debe tomar en cuenta al diseñar y operar el sistema.

 ISO 9000 es una familia de normas destinadas a establecer criterios para “gerenciar” sistemas de la calidad. De esa familia destaca la norma ISO 9001, destinada a certificar que una empresa posee un sistema de la calidad capaz de producir bienes y servicios de una manera regular, que cumpla con las especificaciones ofrecidas al cliente para satisfacer sus necesidades y con las normas legales y reglamentarias. Esta certificación la hace un organismo independiente a la empresa, debidamente acreditado por ISO. Esta certificación es voluntaria, pero representa una garantía para los clientes que adquieren dichos productos, dependiendo del prestigio del ente certificador que la otorga. De esta manera la certificación ISO 9001 pasa a ser una estrategia empresarial para crear confianza en el mercado.

 Conforme con el principio de mejoramiento continuo, la propia norma ISO 9000 debe ser revisada y mejorada periódicamente. Al comienzo, en 1987, las primeras normas ISO 9001,2 y 3, aparecían simplemente como un conjunto de reglas relativamente rígidas, que muchas veces representaban más una carga burocrática, que el beneficio real que traían. La reforma introducida en el año 2000 constituyó un cambio mayor en la norma, ya que enfatizó más en lo sustancial de la filosofía de la gestión por procesos y menos en la forma. De esta manera se sustentó la norma en ocho principios importantes de la gestión de la calidad, entre los que destaca: el foco en el cliente, el liderazgo, la gestión por procesos y por sistemas, el mejoramiento continuó y la involucración de la gente.

 La revisión de la norma pasa por seis etapas, en las que el Comité Técnico 176 de ISO, estudia los últimos conceptos y tendencias en la gerencia de la calidad y elabora varios borradores con las nuevas propuestas, para ser comentados por los miembros. Desde el año pasado se ha venido revisando la versión actual de la norma, que data del año 2008. El último de esos borradores, es conocido como el Borrador Final del Estándar Internacional (Final Draft International Standard o FDIS). El próximo paso para emitir ese borrador se realizó en febrero de este año, en una reunión en Lituania, y será sometido para su votación probablemente en julio. De esta manera se espera que la nueva norma sea publicada en septiembre u octubre.

 Para las empresas ya certificadas habrá un período de transición, donde deberán adaptar su sistema a la nueva norma. Esta será una magnífica oportunidad para que las empresas hagan un mejor uso de la certificación, y adapten sus sistemas a la estrategia empresarial. En otras palabras, hay diversas maneras de implantar ISO 9001. La norma establece los criterios, pero le corresponde a la empresa establecer los procesos y el sistema. Las empresas pueden cumplir con los criterios, con procesos eficientes o ineficientes, siempre y cuando se garantice la consistencia del producto, o servicio, con las especificaciones ofrecidas al cliente y se cumpla con el marco regulatorio legal. Cuando los procesos no están optimizados, o cuando la implantación de ISO 9000 no se hace estratégicamente, la certificación puede representar una pesada carga burocrática para la empresa, que contrarrestará los beneficios de la misma.

 Humor en tiempos de cólera

– ¿Sabes que el otro día se cayó mi madre por el balcón y ahora está en el cielo? – Pues, ¡cómo rebota tu vieja!

– Capitán, ¿Puedo desembarcar por la izquierda?  – Se dice por babor… – Por babor Capitán, ¿Puedo desembarcar por la izquierda?

Nota del Editor: Al borde del precipicio

El colombiano Álvaro Marín Hoyos comienza su libro “Cómo recuperar su empresa” con lo que denomina “La alegoría de la oveja negra“. Se inicia con dos gráficos. En el primero un grupo de ovejas blancas se están despeñando por un barranco mientras otro grupo, que incluye una oveja negra, marchan en la misma dirección. En el segundo gráfico las ovejas blancas siguen avanzando y despeñándose, pero la oveja negra decide ir en sentido contrario. A partir de allí el autor enuncia lo que denomina: 

“Moralejas de la alegoría de la oveja negra

1. Es más fácil despeñarse que explorar nuevos caminos
2. Antes de despeñarse uno puede escoger otro rumbo. Después de despeñarse, el rumbo lo imponen las circunstancias.
3. Es incómodo desplazarse en dirección contraria a las mayorías
4. Cada quien es libre de despeñarse o de escoger un rumbo diferente
5. Todo el mundo tiene su propio umbral de crisis. (El umbral de crisis se define como aquella cantidad de crisis que requiere cada persona para empezar a tomar las decisiones que se precisan para resolverla)
6. Donde todos pierden, alguien se atreve a ganar
7. La actitud mental positiva sólo le sirve a la oveja negra. Con ella, las ovejas blancas sólo consiguen despeñarse más rápidamente”

 Con humor y talento el autor describe como muchas empresas llegan al borde del precipicio, ante la inacción de quienes las dirigen, donde a pesar de los signos de alarma prefieren seguir al rebaño antes que ser la “oveja negra” del mismo. Usualmente los signos de alarma aparecen con bastante anticipación, ya sea por los cambios en el entorno o por problemas y debilidades internas. Pero igualmente, con frecuencia, son ignorados por los directivos, en muchas ocasiones hasta que ya es demasiado tarde para evitar el colapso.

 Nuestra experiencia, trabajando en ejercicios de alineación estratégica, para empresas de diferentes tamaños y actividades, indica que son una minoría los directivos capaces de vencer la inercia organizacional, a pesar de tomar conciencia de los riesgos y oportunidades que están por delante.

 Estos ejercicios tienen dos componentes fundamentales: el primero es estructurar e integrar la información que tiene cada directivo individualmente, en un “mapa estratégico” común, que constituye un instrumento poderoso para la toma de decisiones. El segundo es realizar una “exploración del futuro”, para estimular la apertura mental de dichos directivos a los diversos escenarios que pueden presentarse y, en cada uno de ellos, llevar a cabo lo que denominamos un ejercicio de “creatividad dirigida” para pensar y analizar opciones que normalmente están fuera del rango de las opciones habituales. Solemos acuñar la frase “piensa en lo impensado, para lograr lo increíble”. No obstante, no todos los participantes están dispuestos a tomar el riesgo de hacer cosas diferentes, en el tiempo y con la disciplina que se requiere. Probablemente, como dice Álvaro, su “umbral de crisis” es diferente y lamentablemente muchos escogen llegar al borde del precipicio. Los que sí lo han hecho hoy disfrutan de ventajas competitivas extraordinarias para enfrentar la crisis que se presenta en algunos entornos y las nuevas crisis que siempre aparecerán en las empresas. Eduardo Betancourt

 Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): El Mapa Estratégico

En el video de esta edición hablamos sobre el “Mapa Estratégico” que cada empresa puede elaborar, para integrar la información que existe desde la perspectiva de los diferentes directivos de la empresa, en un solo mapa común. Este es uno de los instrumentos más poderosos para la elaboración de estrategias y en la toma de decisiones. Les recordamos que pueden ver los videos anteriores en este mismo sitio, buscando el Boletín correspondiente, y también pueden ver los dos primeros videos en el sitio: www.ciede.com.

Cursos

El curso de Planificación Estratégica, en su modalidad virtual, se está programando para ser dictado del 4 mayo al 19 junio, en el Aula Virtual del CIAP de la Universidad Católica Andrés Bello.

 Dos partidas dolorosas

Con apenas diferencia de días nos dejaron dos venezolanos geniales: Alberto Quirós Corradi y Pedro León Zapata. Ambos tenían, a nuestro juicio, dos características comunes que los hacían distinguirse de la mayoría de los mortales. La primera era la capacidad de liberarse de las limitaciones y sesgos, que la mayoría de nosotros tenemos, para observar lo que a otros pasa desapercibido, pero que cambia la percepción de lo que está aconteciendo de una manera radical, para estructurarla bajo un enfoque más útil y más realista. La segunda era la capacidad de sintetizar lo que habían observado para hacerlo evidente al resto de las personas.

 Alberto Quirós aplicó esas características en diversos campos, pero especialmente en el ámbito petrolero, donde destacaba por sus ideas innovadoras y sus soluciones asertivas. Esta capacidad nos obligaba, a quienes trabajábamos bajo su dirección, primero en la Shell y luego en Maravén, a realizar un gran esfuerzo de análisis e imaginación cuando debíamos hacerle alguna presentación sobre cualquier tópico de la empresa, para no quedar en ridículo al pasar por alto esos detalles que marcan la diferencia en la toma de decisiones de calidad. Sus razonamientos fueron una extraordinaria escuela de gerencia que siempre recordaremos.

 Zapata aplicó su genialidad en el campo del humor y de las artes plásticas, pero también en sus intervenciones y programas de radio. Por muchos años veíamos sus “Zapatazos”, día a día, y seguíamos por la radio sus famosas “Divagancias”, semana a semana, programa que comenzó junto con Miguel Delgado Estévez y al que se incorporó posteriormente Laureano Márquez.

 Venezuela pierde, con su partida, a dos grandes hijos ilustres que supieron dar todo su talento al país, en sus respectivos campos de acción. Roguemos al Señor por sus almas.

 Estrategias Empresariales: Estrategia “a la Carta”

En lo que a llevar a cabo las estrategias empresariales se refiere existe una marcada diferencia entre lo que los asesores y los libros recomiendan y lo que los directivos y emprendedores están dispuestos a hacer. Nos gusta comparar el ejercicio de la estrategia con el ejercicio físico. Todos sabemos que el ejercicio físico es importante para mantener una adecuada salud y bienestar, pero no todo el mundo está dispuesto a hacerlo. Aquellos que si están dispuestos se dividen entre los que prefieren hacerlo de una manera improvisada y los que optan por una forma estructurada. Estos últimos primero se someten a una evaluación física y luego discuten con el médico y el entrenador sus necesidades y aspiraciones. Éstas usualmente oscilan entre las de aquellos que aspiran a ser atletas de alta competencia y los que simplemente desean mantenerse razonablemente saludables. Factores como los gustos de la persona, su motivación y su edad influyen en esta decisión. Según sea el caso, y la disposición de la persona, un entrenador inteligente prefiere sugerir un programa de ejercicios “a la Carta” que sea probable de cumplir, en lugar de un programa intensivo que pronto será abandonado.

 El ejercicio de la estrategia es algo similar. Aún cuando los directivos estén convencidos de su importancia no todos están dispuestos a invertir el tiempo requerido para hacerlo. Igualmente algunos desearan hacerlo de una manera improvisada y otros de una manera estructurada. Cuando este último es el caso, lo primero que se deberá hacer en la empresa es una evaluación sistémica para lograr un acuerdo entre sus directivos acerca de para qué existe, en qué situación se encuentra y hacia dónde quiere ir. Para esta evaluación la elaboración del “Mapa Estratégico” particular para esa empresa es de inapreciable valor. No obstante, este diagnóstico, si bien es muy importante, es sólo el primer paso en la elaboración de la estrategia. Nos da una fotografía instantánea de la empresa, cuya nitidez dependerá de la forma de elaborarlo. Nos dirá a qué mercados estamos llegando, que necesidades estamos satisfaciendo, con qué productos y servicios, cuál es nuestra diferenciación respecto a la competencia, que ventajas estamos utilizando para producirlas, qué procesos seguimos para lograr los productos y servicios que ofrecemos, que infraestructura física y tecnológica estamos utilizando, con qué capital humano contamos y cuáles son las competencias clave que posee, que insumos requerimos y de qué proveedores provienen.

A partir de esta evaluación los directivos tienen una serie de opciones en cuanto al rumbo que deseen seguir. Todo dependerá de sus ambiciones, de su motivación al logro y de su tolerancia al riesgo. Algunos se mostrarán satisfechos con la empresa que tienen en la actualidad y simplemente efectuarán algunos ajustes menores para continuar en lo que los norteamericanos denominan “business as usual”, o sea, más de lo mismo.

 Otros profundizarán en un ejercicio de detección de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) que les permita analizar cursos de acción diferentes a los actuales, ya sea para optimizar internamente la empresa o para explorar nuevos productos o mercados. Otros irán más lejos todavía y se arriesgarán a “explorar el futuro” utilizando técnicas como las de de “planificación por escenarios” que tanta utilidad le ha reportado a la Shell y a otras empresas que continúan utilizándola. El beneficio será un mejor análisis de riesgos y de oportunidades futuras, para lograr un mejor posicionamiento empresarial. Los más osados serán aquellos que crean que la empresa no está aprovechando su potencial al máximo y estén dispuestos a realizar un ejercicio de “estrategia base cero”, donde se cuestione desde la misión actual de la empresa, hasta las estrategias y objetivos actuales y la visión futura de la empresa y utilicen todas las herramientas disponibles, no sólo para formular la estrategia, sino para implantarla efectivamente. Sin esa “osadía” empresas como McDonald´s y Starbucks seguirían siendo establecimientos locales, como lo habían aceptado sus fundadores, y gigantes como Microsoft o Amazon nunca hubieran existido.

 Lo que sí ha demostrado la experiencia es que un plan estratégico empresarial será tan efectivo como la convicción que tengan los directivos de la empresa de su necesidad y la motivación y perseverancia que posean para llevarlo a la práctica.

Tendencias: El Internet de las cosas

El Internet de las cosas, IoT (Internet of Things) por sus siglas en inglés dominó la atención de los asistentes a la feria de novedades tecnológicas (International Consumer Electronics Show) celebrada recientemente en Las Vegas. La llegada del IoT representa, a juicio de Frank Burkitt, articulista de Strategy&Business, un cambio transformacional de la economía similar al de la introducción de la computadora personal, hasta el punto de aseverar que el valor de una empresa en el futuro dependerá del tipo de negocios en el que está hoy en día y de la capacidad de entender el significado de esta nueva tecnología, para poder adaptarla en el mañana.

 Pero… ¿qué es el Internet de las cosas? Es la interconexión de innumerables aparatos de la vida cotidiana, conectados en una “nube” propia, que intercambian información entre sí para actuar y que además pueden ser controlados desde un teléfono inteligente o una laptop.

 Gabriela Esquivada nos da varios ejemplos: “neveras que registran cuando la leche se ha vencido y avisan, o compilan, una lista de compras a un celular. Termostatos los que reconocen cuando nadie está en casa y regulan la temperatura para ahorrar energía. Secadoras que por una indicación remota pueden subir o bajar la temperatura, según lo necesite, o no, la ropa. Parches que miden la temperatura de los niños y les informan a los padres en sus celulares. Una tetera que se enciende cuando el automóvil de los dueños de la casa está por llegar, para que puedan prepararse un té caliente apenas traspasan la puerta. Un horno que intercambia información con la nevera, para saber qué materia prima hay para la cena, y sugiere recetas. Cepillos de dientes que registran si los niños se han cepillado y envían una alerta cuando no lo han hecho”. Las aplicaciones se multiplican y alcanzan cifras millonarias.

 El IoT permitirá cuatro funciones principales: optimizar, adaptar, controlar y monitorear. A las empresas les permitirá enlazarse directamente con sus clientes, optimizar sus procesos e insumos, anticipar la producción requerida, ahorrar costos, anticipar necesidades y generar características distintivas que le permitan fidelizar a sus clientes. El futuro del IoT ya está a la vuelta de la esquina. Samsung sostiene que en los dos próximos años todos sus productos serán IoT.

 Por supuesto, además de los retos y posibilidades para las empresas, el IoT presentará nuevos desafíos, tales como el aseguramiento de la privacidad de la información de los clientes, las posibilidades de fallas y descontroles, los ataques por parte de los “hackers”, las modificaciones a las leyes y regulaciones para proteger a los consumidores, y lo más preocupante, el desarrollo de nuevas brechas profundas entre los países desarrollados y los países que no alcanzan aún los consensos mínimos entre sus ciudadanos y sus gobiernos, para encarrilarse en la ruta del desarrollo, como es el caso de una gran cantidad de países latinoamericanos.

 Humor en tiempos de cólera

El humor de Yogi Berra

“Es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro”

“Nosotros hacemos demasiados errores incorrectos”

“Si no puedes imitarlo, no trates de copiarlo”

Nota del Editor: El 2015

Ya nos acercamos al próximo año y como de costumbre pensamos en qué nos traerá y cómo enfrentarnos a esos desafíos. El final del 2014 nos deja sumergidos en una serie de acontecimientos en el entorno que pueden marcar de una manera decisiva el futuro de los próximos años. El incremento del terrorismo, la reaparición de los conflictos propios de la guerra fría entre las potencias occidentales y Rusia, la amenaza de una nueva crisis económica en Europa, la violenta caída de los precios del petróleo, que para países mono productores y dependientes de ese producto, como Venezuela, significa una extraordinaria amenaza, mientras que para países consumidores representa una gran oportunidad.

Como en todas las crisis la situación afecta de una forma diferente a quienes han tomado previsiones y a quienes no lo han hecho, y es aquí donde se demuestran los verdaderos liderazgos y el pensamiento estratégico detrás de ellos. Cuando baja la marea es cuando se sabe quién tiene traje de baño y quien está desnudo.

Con las empresas ocurre lo mismo que con los países. Las empresas, o mejor dicho los empresarios, que hicieron su tarea y analizaron escenarios extremos, hace cinco o más años, tuvieron tiempo para desarrollar estrategias que hoy les permiten enfrentar mejor la situación. Quienes no lo hicieron se ven forzados a tomar medidas extremas para sobrevivir.

Algo parecido puede ocurrir con la bonanza que hoy se presenta en otros países como Estados Unidos, que en estos momentos está pasando por un período interesante de crecimiento económico, disminución del desempleo e incremento en las inversiones. Quienes también hace cinco o más años no se dejaron llevar por el pesimismo, producto de la profunda crisis económica de aquel entonces, y previeron lo que podrían hacer en un escenario de recuperación, han tenido mayores oportunidades de sacar provecho de la situación actual.

Sin embargo no es el momento de “llorar sobre la leche derramada”. De nada sirven las lamentaciones. Hay que enfrentar a la situación y derivar aprendizajes para el futuro. ¿Cuáles escenarios extremos se nos pueden presentar en el 2015? ¿Qué oportunidades y amenazas podemos identificar en cada uno? ¿Qué ventajas poseemos, o necesitamos desarrollar, para usarlas en cada escenario? Responder a estas interrogantes supone un esfuerzo intelectual y de tiempo, que podría marcar una diferencia sensible en el destino de nuestras empresas. ¿Estamos dispuestos a hacerlo?

Feliz Navidad y éxito en el próximo año

Queremos aprovechar la ocasión para hacer llegar a todos nuestros amigos y relacionados, y a sus seres queridos, nuestros más sinceros deseos de que pasen una feliz Navidad y que el próximo año este colmado de dicha y felicidad, y traiga para todos paz amor y reconciliación.

Hablemos de Estrategia y Productividad: (Video): Objetivos y Planes Estratégicos Personales

El final del año es un momento oportuno para reflexionar sobre nuestra situación personal en la actualidad y lo que podríamos hacer para mejorarla en el próximo año. Muchos profesionales, que incluso actúan en el campo de la Planificación Estratégica, dedican largas horas a diseñar el futuro de sus empresas y se olvidan de sí mismos. Para quienes estén interesados en aplicar los principios desarrollados en la formulación de estrategias empresariales, en su propia vida, queremos compartir este video. Les recordamos que pueden ver los videos anteriores en los Boletines EyP publicados en este sitio y en el sitio: www.ciede.com

Cursos

Después del receso navideño comenzaremos el año 2015 dictando el curso a distancia de Sistemas de Información Gerencial de Recursos Humanos, para el Núcleo de la RCO de la UCV, en Barquisimeto, en el Postgrado de Administración de RRHH, entre el 17 de enero y el 7 de febrero.

 Estrategias Empresariales: Estrategia en tiempo de crisis

Hace más de cuatro años, en uno de nuestros primeros Boletines, publicamos un artículo denominado “¿Vale la pena planificar en tiempos de crisis?”. Un buen amigo, que lo recordaba, nos sugirió reproducirlo en esta nueva etapa del Boletín, por la vigencia que tiene en la actualidad. Este artículo está basado en una conferencia que dimos para la Asociación Venezolana de Gestión Humana hace cinco años.

¿VALE LA PENA PLANIFICAR EN TIEMPOS DE CRISIS? por Eduardo Betancourt

Para responder a esta pregunta tenemos primero que entender lo que es una crisis. Todos hemos pasado por crisis. Probablemente en estos momentos esas crisis están magnificadas por la situación política, social y económica que vive cada país. La palabra crisis viene del griego “crisis” que quiere decir momento o punto decisivo y eso a su vez viene del indo europeo “skeri” que quiere decir cortar, separar. Podemos decir que crisis es una disrupción, o ruptura de un equilibrio importante, que ocurre en el orden establecido, ya sea para mejorar o para empeorar. Es por eso que cuando se escribe la palabra crisis en chino se escribe con unos caracteres cuya parte superior significa amenaza, pero la parte inferior significa oportunidad.

 La crisis tiene varias etapas. La primera es la de “shock”. Esta etapa tiene dos fases, la de incredulidad, donde no podemos creer lo que nos está ocurriendo, seguida por la fase de aceptación. Después viene la segunda etapa, que es la más severa, por qué es la de incertidumbre. En esa etapa oscilamos en varios estadios: uno es la ilusión, donde creemos que todo se va arreglar favorablemente. Al ver que no ocurre pasamos por la apatía, donde no nos importa nada, o al fatalismo, donde vemos todo oscuro y pensamos que no hay soluciones, para luego volver a algunos de ellos.

 Por último viene la tercera etapa que es el desenlace, y éste puede ser positivo o negativo, y muchas veces tiene poco que ver con los sucesos que hayan ocurrido durante la crisis, y más con la manera como nosotros la hemos afrontado. Para que el desenlace sea positivo, sin importar los acontecimientos que hayan ocurrido, necesitamos derivar un aprendizaje de la crisis, que puede ser muy útil en lo personal, en lo organizacional, y para el país.

Víctor Frankl, quien fue un eminente psiquiatra vienés, se dedicó a estudiar lo que era una crisis, en carne propia, ya que fue prisionero de un campo de concentración nazi, Auschwitz, durante tres años. Decía que “con el final de la incertidumbre, viene la incertidumbre del final”. Frankl vivió hasta los noventa y dos años y durante su vida fue reconocido internacionalmente por las contribuciones que dio en el campo de la psicología, especialmente, en las formas como las personas pueden superar las crisis.

 Las crisis despiertan emociones y comportamientos. En la primera etapa, en la de shock, la primera emoción que surge es de rabia, no podemos entender que eso nos esté ocurriendo a nosotros, y reaccionamos con ira. Después viene la fase de culpa, donde nos sentimos culpables de haber hecho algo, o de haberlo dejado de hacer. A esta fase le sigue un sentimiento de indefensión, donde nos preguntamos en “y que va a ser, ahora, de nosotros”. En muchas ocasiones surge lo que Frankl denominó “la fantasía del indulto”, es decir la creencia de que a última hora nos van a perdonar y todo seguirá igual.

 En la etapa de incertidumbre, viene una fase de lo que se denomina “existencia provisional”. Esta fase se caracteriza por vivir al día y esperar los acontecimientos, y en la misma aparecen emociones, sentimientos, pensamientos y conductas como el pesimismo, las creencias mágicas (la persona cree que las cosas se arreglarán porque un astrólogo se lo dijo), el borreguismo (actuar como borregos), los fanatismos, y otras más, producto de la incertidumbre. En la etapa de desenlace puede venir una gran euforia, si el desenlace es considerado positivo, muchas veces acompañada de deformidad moral, que se caracteriza porque las personas hacen cosas que atentan contra sus propios principios morales y que constituyen un desahogo a la situación que han vivido previamente. Si por el contrario el desenlace se considera negativo, vienen sentimientos de amargura y desilusión.

 Nuestra actitud hacia la planificación depende de cómo manejemos nuestras emociones durante la crisis. Lo cierto es que todo ser humano, especialmente en la etapa de incertidumbre, en una crisis, tiende a alinear sus pensamientos, emociones y acciones. Cuando nosotros nos dejamos dominar por las emociones, y pasamos de la emoción a la acción, inmediatamente nuestro pensamiento se alineará con las mismas.

Típicamente la persona que se siente deprimida, inmediatamente adopta una actitud corporal cónsona con los sentimientos que tiene, se encorvará, y sus pensamientos inmediatamente se alinearán con sus emociones y su acción, y por lo tanto serán negativos. Si por el contrario rompemos la tendencia tendremos otras posibilidades. Veamos un ejemplo: en una ocasión, estando en la playa, una jovencita me manifestó que estaba muy triste porque su primer  “noviecito” había roto con ella y quería que habláramos sobre el asunto. Como ya yo conocía el mecanismo de alineación de pensamiento, emoción y acción, le pedí que lo hiciéramos trotando. Al principio comenzó diciéndome cosas muy tristes, pero en la medida en que trotábamos sus pensamientos comenzaron a ser más racionales y a explicarme las lecciones que estaba derivando de su experiencia. Y tenía que ser así, porque no creo que ustedes hayan visto nunca a alguien deprimido trotando. La acción de trotar es incompatible con la emoción de estar deprimido. Y el cuerpo tiende a alinear, en este caso, la acción con la emoción y la emoción con el pensamiento.

Otro ejemplo de la ruptura de la tendencia es el mencionado por Frankl.  Su manera de sobrevivir al campo de concentración fue estudiar la psicología de los prisioneros de guerra, e imaginarse a si mismo dictando posteriormente una conferencia, en un auditorio repleto de estudiantes, explicando cómo sobrevivir al terror de un campo de concentración. Decía que “el hombre sólo puede vivir mirando al futuro, y esto puede ser su salvación, aunque algunas veces deba forzar su mente para hacerlo”. Si decidimos pensar racionalmente, en momentos de crisis, superando nuestros estados emocionales, tenemos la oportunidad de visualizar posibilidades a futuro. Esto supone un cambio de actitud.

¿Vale la pena planificar en tiempos de crisis?

Eso nos regresa a nuestra primera pregunta. Es obvio que tendrán más probabilidades de éxito aquellas empresas que estén mejor preparadas para los diversos escenarios que puedan ocurrir. Se ha dicho que el A B C del éxito consiste en: Anticiparse, Buscar aprovechar las oportunidades y Correr riesgos.

 Anticiparse supone analizar profundamente la situación actual, elaborar escenarios extremos y examinar las oportunidades y amenazas en cada uno de ellos, para poder estar preparados para el mundo real. Sin embargo tenemos también que buscar la forma de aprovechar las oportunidades, lo que requiere concientizar las ventajas que poseemos o las que debemos desarrollar, pues éstas no vendrán solas, y finalmente, tenemos que atrevernos a correr riesgos para aprovechar ésas oportunidades. Y esto último es sumamente difícil porque genera en nosotros resistencias naturales al cambio, las cuales están muchas veces a nivel subconsciente. Es un proceso dinámico, donde, el entorno está cambiando constantemente, y tenemos que estar atentos a las señales del mismo y reelaborar continuamente los escenarios, y volver a prepararnos para buscar las nuevas oportunidades.

Pero para hacerlo no bastan las buenas intenciones. Ya dice la sabiduría popular que “de buenas intenciones está empedrado el camino del infierno”. Para formular e implantar estrategias eficientemente debemos conocer y usar metodologías probadas que nos permitan maximizar la utilización de nuestras ventajas y recursos, y motivar a nuestros colaboradores. Esto requiere tres elementos fundamentales: conocimiento de cómo hacerlo, disciplina para aplicarlo y análisis y perseverancia en la ejecución para derivar aprendizajes y ampliar horizontes. Cuando el ejercicio se hace con la actitud requerida puede producir resultados sorprendentes.

Tendencias: The Giving Pledge (El compromiso de dar)

 ¿Qué motiva, en su vida personal, a grandes emprendedores modernos  que han hecho una cuantiosa fortuna, producto de sus habilidades y talentos, y de la forma como los utilizaron, para aprovechar las oportunidades que la tecnologia y los cambios sociales han producido ? Varios estudiosos de la psicología social han formulado diferentes teorías para explicar el comportamiento humano. McClelland, por ejemplo, sostuvo que existen tres grandes motivadores: el poder, el logro y la afiliación. La escuela austríaca, guiada por Freud, Adler y Frankl destacó a su vez el sexo, el poder y la trascendencia.

 Probablemente la motivación humana va a ser siempre multifactorial, y dependerá de las circunstancias. ¿Por qué una persona que posee más de 500 millones de dólares, con los cuales puede asegurar una vida cómoda y de lujo, para él y para sus descendientes, se empeña en poseer cada vez más, e ignora a los menos afortunados? Probablemente esa pregunta se la hicieron dos de los hombres más ricos del mundo, Bill Gates y Warren Buffett, y decidieron ceder gran parte de su fortuna a obras de caridad. No obstante fueron un paso más allá. Han estado incitando a personas en su misma posición a hacer lo mismo. Para ello iniciaron una campaña llamada “The Giving Pledge” (El Compromiso de Dar).

Se estima actualmente que los 400 americanos más prósperos poseen una fortuna que supera los 2 billones de dólares (2 trillones en la nomenclatura americana). La mayoría de ellos han comenzado su fortuna desde cero, aprovechando las innovaciones tecnológicas y el crecimiento de los mercados globales. Gates y Buffett han creado un club de mil millonarios, donde para entrar se requieren dos condiciones: poseer más de mil millones de dólares (1 billón para los americanos) y estar dispuestos a donar el 50%, o más, de esa fortuna para fines filantrópicos.

Hasta ahora el club cuenta con 128 miembros, entre los cuales se encuentran, además de Bill Gates, y su esposa, quienes se han comprometido a donar el 95% de su fortuna, y Warren Buffett, quien se ha comprometido a donar el 99%, fundadores de grandes empresas modernas como Sir Richard Branson de Virgin, Ted Turner de CNN, Larry Ellison de Oracle, Dustin Moskovitz y Mark Zuckerberg de Facebook, Paul Allen de Microsoft, Michael Bloomberg, ex alcalde de Nueva York, Kenneth Langone y Bernard Marcus de Home Depot, y George Lucas entre otros.

El rango de edad de los donantes oscila desde los 27 hasta los 98 años. Los compromisos de donación hasta ahora suman más de 500.000 millones de dólares. Siendo empresarios acostumbrados a establecer prioridades y a maximizar los resultados, a través de un uso eficiente de los recursos, argumentan que los mismos criterios deben usarse en esta inversión filantrópica. También reconocen que deben tener una curva de aprendizaje para identificar las áreas de mayor necesidad y los objetivos de mayor impacto. Quienes forman parte del club se reúnen cada año, en hoteles exclusivos, y comparten sesiones acerca de cómo utilizar el dinero más efectivamente. Indudablemente que a medida que se suman empresarios al club, crece la presión social sobre quienes no lo han hecho y se comienza a marcar una tendencia entre los poseedores de grandes fortunas.

 Humor en tiempos de cólera

En la tienda de juguetes: Señorita, ¿Cuánto vale esta Barbie Superstar? – Cuesta $ 30

– Ah, muy bien. ¿Y la Barbie Divorciada? – Bueno, esa cuesta $ 300.

– ¿Cómo? ¿Y por qué es tan cara? – Porque trae la casa de Ken, el coche de Ken…

 Nota del Editor: Tiempo de reflexión

Las grandes empresas occidentales, especialmente la industria automotriz, y la de electrónicos, de los Estados Unidos, fueron sorprendidos a finales de los años 70, del siglo pasado, por la irrupción de una gran cantidad de productos japoneses de mayor calidad y menor costo de fabricación. No fue sino hasta los años 80 que descubrieron que el “secreto” de este nuevo método de fabricación radicaba en la aplicación de una serie de conceptos y metodologías, enseñadas en Japón por consultores norteamericanos, como Deming y Juran, que habían sido ignorados en su propio país por más de 30 años, demostrando una vez más lo difícil que es ser profeta en su tierra. Entre las cosas que enseñó Deming se encuentra el llamado “ciclo Deming” (aunque él mismo reconoció que su autor fue Shewhart, quien a su vez fue el maestro de Deming). Este ciclo, conocido también como ciclo PERA (Planificar, Ejecutar, Revisar y Actuar, o PDCA por sus siglas en inglés) parte del principio de que después de planificar y ejecutar debemos tomarnos un espacio de tiempo para reflexionar sobre los resultados, revisar lo que hemos hecho bien y lo que hemos hecho mal, y derivar un aprendizaje que nos permita aprovechar las ventajas que hemos desarrollado y rectificar los errores que hemos cometido.

Hay dos maneras de enfrentar la vida, confiando en el azar y la suerte o tomando un rol pro activo para intentar influir en nuestro propio destino. Para quienes optan por esta última estrategia, esta época del año es propicia para efectuar esta reflexión, antes de elaborar los planes del año próximo. ¿Cuál es el balance del año que está por concluir? ¿Que nos habíamos propuesto hacer? ¿Qué hicimos? ¿Qué oportunidades aprovechamos? ¿Qué nuevas destrezas y ventajas obtuvimos? ¿Qué aprendizajes derivamos? ¿Qué debemos rectificar? Si queremos ganar control sobre nuestro propio destino tenemos, primero que nada, que tomar conciencia de nuestras ventajas, antes de examinar los posibles escenarios que se nos pueden presentar en el futuro, ya que es desde ellas, desde donde podemos actuar para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Cada éxito y cada fracaso, en nuestro camino, es una oportunidad de aprender para utilizarlo en nuestro favor. Pero lo importante no es lo que aprendemos, sino lo que hacemos con lo que aprendimos. Ejecutar el ciclo Deming debería ser una labor continua durante el año, pero si no lo hemos hecho, aún estamos a tiempo, y esta es una buena época para realizarlo.

 El triángulo de la competitividad ya está en Amazon.com

Nos satisface informar, a las personas interesadas, que ya pueden conseguir el libro “El triángulo de la competitividad” en Amazon.com, tanto en la versión física  como en la versión digital. Este libro presenta una visión de conjunto de lo que está ocurriendo actualmente en nuestras empresas, discutiendo cómo ha venido evolucionado el modelo empresarial, desde el modelo burocrático, que predominó durante la mayor parte del siglo pasado, y aún es usado en la mayoría de nuestras empresas, hasta el modelo sistémico, cada vez más popularizado en la actualidad y que además sirve de base para la implantación de ISO 9000. En esta obra hemos tratado de sintetizar los aspectos más importantes que todo directivo, con visión moderna, debe conocer, incluyendo un resumen de las técnicas y metodologías de mayor utilidad para la gestión empresarial.

 Hablemos de estrategia y productividad (Video): Transitando el territorio estratégico.

En entornos volátiles, inciertos y de cambio acelerado, como los que nos rodean, formular, implantar y controlar estrategias exitosas parece una tarea titánica. Sin embargo no tenemos otra opción, si queremos incrementar las posibilidades de supervivencia y desarrollo de nuestras empresas. En este video discutimos los elementos con los que debemos contar para acometer esta tarea. Les recordamos que pueden ver los videos anteriores, tanto en los Boletines anteriores de esta sección, como visitando el sitio www.ciede.com.

Cursos

Ya despidiendo el año, estamos dictando el curso “Planificación Estratégica de Recursos Humanos”, en el núcleo de Región Centro Occidental, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES), de la Universidad Central de Venezuela, en la modalidad virtual, para la cohorte número 15 del Postgrado en Administración de Recursos Humanos. El próximo curso está programado para enero de 2015.

 Estrategias Empresariales: Innovación de Modelos de Negocio

El Boston Consulting Group (BCG) fue una de las primeras firmas dedicadas a la consultoría empresarial en el área estratégica. Uno de los grandes méritos de su fundador, Henderson, fue el fomentar internamente el desarrollo de nuevos conceptos y metodologías para abordar este tema. A ellos les debemos la primera matriz para el análisis de portafolios, basada en los factores de atractividad de mercado y fortaleza de negocio, que catalogaba los diferentes negocios en “estrellas”, “vacas lecheras”, “perritos”  e “interrogantes”. Un reciente artículo de su publicación periódica está destinado al análisis del crecimiento, mediante la innovación de modelos de negocio (“Driving growth with Business Model Innovation”, por Z. Lindgardt y M. Ayers, BCG, octubre 2014).

Las autoras parten de dos hechos importantes: el primero es que los cambios y la volatilidad del mercado producen un envejecimiento de los modelos de negocio, a un ritmo que nunca antes había ocurrido. De allí que si se quiere responder a la declinación en la competitividad, aprovechar nuevas oportunidades e incrementar el valor entregado a los clientes, sea necesario innovar dichos modelos. El segundo hecho es que las investigaciones, que anualmente conduce el BCG, en más de 1500 ejecutivos de las empresas que se consideran más innovadoras, revelan que aunque el 94% de ellos reportaron que sus compañías habían iniciado algún grado de innovación en su modelo de negocio, sólo un 27% actualmente persistía en el esfuerzo.

 Obviamente esto indica que es una tarea difícil y que, por consiguiente, aclarar las motivaciones para realizarla y los enfoques para hacerlo, puede ser importante. En cuanto a las motivaciones pueden ser de dos tipos: defenderse contra un peligro externo, como pueden ser las crisis económicas, los cambios regulatorios o la declinación en la competitividad, o aprovechar nuevas oportunidades atractivas.

A partir de allí, utilizando una matriz, las autoras definen cuatro enfoques diferentes, que pueden ayudar a los directivos en la toma de decisiones y en la implementación del modelo a seguir. En la construcción de esta matriz utilizan dos ejes, en uno colocan lo que denominan “ímpetu”, es decir la urgencia que exista de defenderse de amenazas externas o de aprovechar las nuevas oportunidades. En el segundo está lo que llaman “foco”, que viene a ser la escogencia estratégica que hace la empresa para innovar su modelo de negocio, ya sea mediante una transformación de sus actividades medulares (núcleo), o expandiéndose fuera de ellas.

De la combinación de esos cuatro factores, surgen cuatro posibilidades de innovación del modelo de negocio, que las autoras bautizan con los títulos de: los reinventores, los adaptadores, los inconformes y los aventureros.

Los reinventores: son los que están obligados a defenderse de una amenaza externa y escogen hacerlo transformando la actividad medular o el núcleo del modelo de negocio. Para lograrlo deben repensar su operación actual a partir de una redefinición del valor que suministran al cliente, tratando, por una parte, de agregar características distintivas de competitividad valiosas para el cliente, y por la otra modificando los procesos internos. Típicamente, por ejemplo, pueden ofrecer servicios integrados en lugar de servicios individuales.

Los adaptadores: responden a la misma urgencia de defenderse de una amenaza externa, pero escogen hacerlo utilizando su experticia actual y sus ventajas, para irrumpir en nuevos mercados y negocios. Para ello se ven obligados a operar en áreas hasta ahora desconocidas y deben necesariamente experimentar. Para minimizar el riesgo, necesitan identificar bien sus verdaderas ventajas y aplicarlas en los nuevos mercados o negocios.

Los inconformes: son aquellos que se mueven para aprovechar nuevas oportunidades utilizando las competencias medulares actuales. Usualmente explotan las debilidades de los competidores, especialmente las de aquellos que permanecen indiferentes ante la insatisfacción de los clientes. Para esto debe minimizar las barreras que lo separan de esos clientes.

Los aventureros: son los que responden a la captura de nuevas oportunidades con modelos no relacionados directamente con su experticia medular. Su desafío fundamental es lograr un balance entre la protección de su negocio medular y la innovación. Usualmente dedican un equipo especial al esfuerzo de innovación, pero a la vez se aseguran de preservar y proteger su negocio medular actual.

 Cualquiera que sea el enfoque que escoja el equipo directivo, cuando decide innovar su modelo de negocio, hay que responder varias preguntas:

¿Qué tan extenso debe ser el esfuerzo?

¿Cuál es el nivel de riesgo apropiado que se debe tomar?

¿Será un ejercicio que hay que hacer una sola vez, o requerirá después un desarrollo permanente?

¿Qué diferencia a las empresas que fueron capaces de transformar con éxito su modelo de negocio de aquellas que, a pesar de haber corrido un piloto, no pudieron cambiar su modelo?

 Indudablemente el esfuerzo del BCG en sistematizar y ampliar la forma de pensar estratégicamente, ha sido y sigue siendo un gran aporte para las empresas.

 Tendencias: El futuro del automóvil (o el automóvil del futuro)

En la edición del McKinsey Quarterly, de octubre de 2014, P. Gao, R. Hensley y A Zielke, discuten el futuro del automóvil en un artículo denominado “A roadmap to the future for the auto industry”.

En los últimos 50 años del automóvil ha venido combinando dos necesidades importantes del ser humano, la de transportarse y la de expresar su personalidad (mi esposa suele decir que los autos se parecen a sus dueños).

Diversas presiones se ejercen sobre la industria automotriz para el desarrollo de los vehículos del futuro, destacándose como la principal la protección del medio ambiente (hoy en día se evalúa la contaminación que se produce desde la extracción del petróleo, que producirá la gasolina para mover el auto, la que produce el combustible que se usa en la industria que lo fabrica, hasta la contaminación que produce el mismo vehículo cuando circula, lo que se ha denominado “from well to wheels”, es decir, desde el pozo petrolero hasta las ruedas del automóvil).

No obstante hay otras presiones no menos importantes  como vienen a ser las demográficas (cada vez hay más autos que congestionan los espacios vitales de las ciudades), la protección de la vida humana y los gustos de los consumidores, por mencionar algunas. Esto ha venido acompañado por un gigantesco crecimiento de la industria automotriz. A manera de ejemplo, el cambio del modelo económico en China, después de Mao, ha tenido consecuencias importantes en cuanto a las masas de población que han salido de la pobreza y demandan los lujos y comodidades, que la tecnología moderna puede suministrar. Un ejemplo que aportan los autores, es que entre el 2010 y el 2014, las ventas de automóviles en China se han triplicado, desde 8.5 millones en 2010, hasta cerca de 25 millones de autos y camiones en 2014.

Este crecimiento de la industria automotriz, especialmente en los países emergentes, unido a los problemas ambientales, a las presiones por el incremento en el rendimiento en el uso del combustible, o a la utilización de fuentes alternas más económicas y limpias, como la eléctrica o la solar, representa a la vez un desafío y una oportunidad. El presidente de la Toyota, en Estados Unidos, ha expresado su deseo de construir un automóvil capaz de ir de costa a costa, consumiendo un solo tanque de gasolina. Tesla está desarrollando automóviles eléctricos, y ya, desde hace tiempo, están de moda una gran cantidad de modelos híbridos, fabricados por casi todas las empresas importantes.

 Pero no sólo el ahorro de combustible y la supresión de emisiones contaminantes están marcando el futuro del automóvil. El desarrollo alcanzado por la tecnología digital se ha venido incorporando en el automóvil moderno, para monitorear en tiempo real el funcionamiento de sus partes. Hoy podemos saber, incluso, si le falta aire a alguno de los cauchos (o llantas), incluyendo el de repuesto, por un indicador en el tablero. A este monitoreo interno se le comienza a añadir la conectividad. Los automóviles actuales ya vienen equipados con GPS y “bluetooth”, pero General Motors está lanzando automóviles convertidos en WIFI “hotspots”, es decir, en áreas donde se puede recibir y utilizar Internet. Esto está impactando los procesos de fabricación y los tipos de competencias requeridas por el personal en la industria, que están cambiando radicalmente, lanzando un reto a los administradores de personal.

El automóvil del futuro será autónomo, no requerirá chofer. Google, y otras empresas, están diseñando un automóvil sin volante, frenos o acelerador. La conectividad permitirá comunicarse al automóvil del futuro, con los otros automóviles, evitando de esta manera las colisiones y permitiendo el tránsito por las vías más despejadas y a las velocidades más convenientes.

Las consecuencias de estos adelantos incidirán, definitivamente, tanto en los consumidores como en las empresas. El consumidor del futuro no tendrá que preocuparse por manejar. Bastará un comando de voz que le indique al automóvil del destino al que quiere llegar, mientras que él se dedica a otras actividades que pueden ir desde descansar, compartir con los otros pasajeros, prepararse para alguna reunión de negocios, e incluso mantener una videoconferencia desde su automóvil. La utilización del automóvil se ampliará, tanto para menores de edad, como para personas de la tercera edad que ya no están en condiciones de manejar.

 En cuanto a las empresas, podrán conocer en tiempo real las necesidades de repuestos, analizadas y transmitidas por el propio automóvil, lo que permitirá planificar de una manera más eficiente la producción, evitando la acumulación de inventarios y reduciendo los costos. Otros sectores sufrirán un fuerte impacto. Por ejemplo, los dedicados al transporte colectivo y las líneas de taxi. Ya no habrá justificación para pedir un taxi, cuando no se necesita chofer. Incluso el régimen de propiedad de los vehículos podría cambiar de acuerdo al gusto del consumidor. No sería necesario tener un automóvil ocupando un lugar en el garaje de la casa. Bastaría rentarlo, con las características requeridas para la ocasión y por el tiempo que lo necesitemos, y nos lo enviarían, sin chofer, a nuestro domicilio, y de la misma manera lo devolveríamos. Los seguros de los automóviles perderán importancia en cuanto a los accidentes, que prácticamente se eliminarán. La función de las autoridades de tránsito también cambiará radicalmente. No habrá chóferes irresponsables a los que detener, ni multas por infracciones de tránsito.

Uno de los problemas en la implantación de los cambios será la transición entre el parque automotor actual y el del futuro. Ya en esos aspectos están trabajando varias empresas. Probablemente el automóvil del futuro está mucho más cerca de lo que nosotros estamos imaginando, y representará nuevas oportunidades de negocio para quienes se anticipen a ese futuro.

 Humor en tiempos de cólera

Frases celebres

– Hay dos cosas infinitas, el universo y la estupidez humana… y aún no estoy seguro del universo. Albert Einstein

– En la vida hay muchas cosas más importantes que el dinero. Pero cuestan tanto!

– ¿Por qué debería preocuparme por la posteridad? ¿Qué ha hecho la posteridad por mi?

– Hay muchos maridos que estarían felices de volver a su casa…si no hubiese una esposa esperándolos!

Groucho Marx

Nota del editor: La sorpresa es que no hay sorpresas

Cuando al final de la primera década de este siglo General Motors mostraba evidentes signos de alarma acerca de su viabilidad, acumulando pérdidas continuas por varios años, sus accionistas y directivos esperaban un cambio radical en la conducción de la empresa. Se cuenta que en esos momentos, en la ocasión en que su presidente Rick Wagoner iba a presentar el plan de la empresa, comenzó su alocución diciendo que la sorpresa que les traía, es que no había sorpresas. En otras palabras, que no habría cambio en la conducción. Al poco tiempo General Motors se tuvo que declarar en bancarrota, después de haber perdido más de 82.000 millones de dólares, en los últimos cuatro años y disminuido su valoración en el mercado en un 90%.

 La lección de General Motors puede servirnos en nuestras empresas. Los signos de alarma no vinieron de repente y la miopía de sus directivos, ante lo obvio, ha pasado a ser un ejemplo de empecinamiento en sostener un modelo de negocios que los estaba conduciendo evidentemente al fracaso. General Motors tuvo oportunidades de rectificar desde el principio. Veinticinco años antes Toyota había invadido el mercado americano con un nuevo tipo de auto, de calidad superior y competitivo en precio, que rápidamente comenzó a ganar la preferencia de los consumidores, en detrimento de las empresas norteamericanas, que, como Ford, Chrysler y General Motors, habían desarrollado y dominado dicho mercado desde comienzos del siglo anterior.

En ese momento, Toyota realizó un movimiento estratégico que involucró a General Motors. Toyota deseaba pasar a fabricar sus autos en los Estados Unidos, en las condiciones del mercado local, pero tenía dudas acerca de si su sistema de fabricación, basado en una cultura totalmente diferente como la japonesa, podía ser realizado con la misma eficiencia por trabajadores y proveedores norteamericanos. Aprovechando que en Fremont, California, General Motors había cerrado una planta, considerada la peor en productividad por la empresa, con 20% de ausentismo laboral, problemas de alcoholismo y drogas entre los trabajadores, y continuos paros laborales, le propuso reabrirla en una alianza estratégica.

Entre las condiciones para reabrirla figuraba conservar el mismo personal (incluyendo los líderes sindicales), que tantos dolores de cabeza le habían dado a General Motors, pero bajo el sistema de fabricación de Toyota y con una administración conjunta. Para Toyota, la ganancia con esta alianza que era el poder probar su sistema de fabricación, con personal típicamente norteamericano, sin necesidad de efectuar la inversión de capital que representaba construir una planta nueva, y además ahorrando el tiempo que demoraría hacerlo. Para General Motors la ganancia era reabrir una planta que probablemente se perdería, pero sobre todo aprender el sistema de fabricación Toyota, que ya era reconocido como muchísimo más eficiente, para poder replicarlo en sus plantas.

De esta manera, en 1984 se abrió la planta NUMMI, que fabricaba la mitad del tiempo el modelo Corolla y la otra mitad el Chevy Nova. El resto de la historia es conocido: Toyota logró sus objetivos y la planta llegó a ser tan eficiente como cualquiera de las plantas de la empresa en Japón. Comprobó que era posible establecer su sistema de fabricación, incluyendo el famoso “just in time”, en las condiciones locales, con personal norteamericano y con proveedores norteamericanos, y eso le permitió acelerar su expansión en Estados Unidos y llegar a ser el líder. Sin embargo General Motors fue incapaz de replicar el modelo. Aunque conocían la receta, sus directivos carecieron de la humildad requerida para cambiar una cultura organizacional que les había conducido al éxito en el pasado. Como lo señaló uno de sus cronistas, habiendo sido la más grande empresa en la industria se adhirieron tanto al estatus quo, que persistieron en su forma de conducir, aún cuando era evidente que la misma los llevaba al precipicio.

Algo parecido ocurre en muchas de nuestras empresas al enfrentarse a cambios tan acelerados como inciertos en el entorno. Sus directivos prefieren la comodidad de seguir haciendo lo mismo, antes que afrontar las nuevas realidades que se presentan. Salir de la zona de confort representa un desafío. No es solo un problema de conocimientos. Es primero que nada un problema de actitud. Es pasar de la administración por excusas, a la administración por retos. Es abandonar la esperanza en que la suerte cambiará, para hacerse dueño de su propio destino, mediante sus acciones. Es utilizar las técnicas modernas para afrontar los tiempos modernos. Eduardo Betancourt

Cursos

En el mes de octubre dictamos tres cursos presenciales en Caracas: Planificación Estratégica, del 6 al 9 de octubre en el CIAP de la UCAB, en La Castellana, Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para la Asociación Venezolana de Gestión Humana (AVGH), los días 10 y 11 de octubre y Gestión Estratégica de Personal para Gerentes y Supervisores, para el CIAP de la UCAB en La Castellana, del 13 al 17 de octubre. Del 16 de enero al 7 de febrero se dictará virtualmente el curso de Sistemas de Información Gerencial de RRHH, para el postgrado de Administración de RRHH del Núcleo de la UCV en la RCO (Barquisimeto).

Hablemos de Estrategia: Posicionamiento Estratégico

Partiendo del concepto moderno de que estrategia es la busqueda del mejor posicionamiento valioso y sustentable posible para la empresa, en este video abordamos dos preguntas fundamentales: ¿Cómo determinar ese posicionamiento actualmente? y ¿Cómo mejorarlo? Les recordamos que tambien pueden acceder al video anterior en el Boletin Nº 39 y a otros dos videos en el sitio www.ciede.com

Estrategias Empresariales: Reinvención estratégica (Parte II)

En el artículo anterior comentábamos que, lamentablemente, muchas empresas se manejan más por intuición que por análisis, a la hora de enfrentar las condiciones del entorno y proceder a una reinvención, entendiendo como tal abandonar, parcial o totalmente, el modelo de negocios que hemos venido siguiendo, para adoptar uno nuevo, capaz de aprovechar mejor dicho entorno. Igualmente comentábamos que la intuición empresarial es un elemento importante en los negocios, pero si no va acompañada de un conocimiento y de un aprendizaje continuo, puede resultar peligrosa, y que las metodologías de planificación estratégica nos ayudan a hacerlo de una manera óptima para incrementar las probabilidades de éxito. Eso nos lleva a la pregunta que habíamos dejado pendiente ¿Cómo hacer una reinvención estratégica?

 Algunos autores modernos, como Favaro, de Booz&Co, definen la estrategia empresarial como el resultado de las escogencias que los ejecutivos hacen sobre “donde jugar” y “cómo ganar”, para maximizar el valor de la empresa a largo plazo. “Donde jugar” se refiere a la escogencia de los mercados, en términos de clientes y necesidades a ser satisfechas, mientras que “cómo ganar” se refiere a la propuesta de valor que se debe entregar a dichos clientes para diferenciarnos de los competidores. Cuando una empresa está en proceso de reinventarse debemos ir un paso atrás y definir primero “qué jugar”, lo cual supone partir de cero, para reflexionar acerca de con qué ventajas contamos y que podemos hacer con esas ventajas.

 Si aprovechamos la experiencia derivada de la planificación estratégica, para hacer una reinvención de una manera más sistémica y sistemática, y que por consiguiente nos ahorre tiempo y nos produzca mejores posibilidades de éxito, podríamos sintetizar el proceso de reinvención en seis etapas:

1. Colocar en suspenso la misión
2. Identificar exhaustivamente las ventajas que posee la empresa
3. Efectuar una exploración multidimensional del entorno y sus posibilidades
4. Realizar un ejercicio de creatividad dirigida
5. Aterrizar las propuestas, y
6. Ensayar y aprender

Primer paso: colocar en suspenso la misión. Usualmente las empresas, cuando realizan sus ejercicios de planificación estratégica, parten, explícita o implícitamente, de lo que es su “misión”, es decir, para qué están en el mercado, . Cuando estamos hablando de reinventarse, debemos poner en suspenso esa “misión” y abrirnos a cualquier análisis de una forma desprejuiciada. Por ejemplo, 3M, comenzó siendo una empresa minera: Minnesota, Mining and Manufacturing Co. (De allí las 3 Ms) y se reinventó hasta llegar a ser lo que es hoy. Aferrarse a una misión nos cierra un campo de posibilidades por explorar.

El término de “misión” cobró popularidad en los años 60, como consecuencia de los modelos de planificación estratégica iniciales, utilizados por las empresas para ese entonces. Estos modelos fueron inspirados por el sistema de planificación centralizada de la Unión Soviética, que había tenido éxito en el desarrollo de ese país, hasta llevarlo a ser una de las dos superpotencias de la época. En ese modelo cada empresa tenía un propósito definido y rígido del cual no podía salirse, por el riesgo de entorpecer el plan quinquenal. Este modelo funcionó bien mientras las empresas tenían control del mercado, pero dejó de hacerlo cuando, en los años 70 y posteriores, los cambios en el entorno se aceleraron dramáticamente. Todavía es útil para empresas del Estado, las cuales son creadas para un propósito definido por la ley de creación. No obstante, para el resto de las empresas puede representar un obstáculo en el proceso de adaptación a un entorno que cambia rápidamente.

Segundo paso: Identificar exhaustivamente las ventajas que posee la empresa. Al igual que las personas, las empresas van adquiriendo una serie de ventajas durante su desempeño. Muchas veces estas ventajas pasan desapercibidas por sus directivos, al no tomar conciencia de las mismas. La corriente moderna de “gerencia del conocimiento” trata de que esto no ocurra, analizando las razones de los éxitos que haya tenido la empresa y extrayendo el aprendizaje de lo que les permitió ese éxito, para poder replicarlo en otras partes de la misma, e incluso para protegerlo. Sin embargo éste no es el caso general. Al igual que ocurre con las personas, muchas empresas tienen éxito sin saber por qué lo tuvieron, y adquieren ventajas, que muchas veces pierden en actuaciones posteriores, por no haber tomado conciencia de que las poseían y de la importancia y de las posibilidades de desarrollo de esas ventajas.

 Los ejemplos abundan. La industria relojera suiza inventó el reloj digital, pero cegada por su modelo de negocios, que había sido exitoso tantos años, ni siquiera protegieron la patente, y ya sabemos cuál fue el resultado. Casos similares ocurrieron con la cámara digital, que fue originalmente inventada y patentada por Kodak, pero nunca fue explotada, con la consecuencia conocida de que Kodak se declaró en quiebra en años recientes. Sears originó la tarjeta de crédito como un beneficio para sus clientes, pero quienes realmente sacaron provecho fueron empresas como Visa y Mastercard. Aún en nuestra vida profesional adquirimos habilidades y ventajas, de las cuales no nos percatamos, o si nos percatamos, no las explotamos por ausencia de un proceso reflexivo y de análisis de posibilidades.

 Cuando una empresa decide reinventarse debe hacer un inventario total de las ventajas que ha adquirido y esto supone un proceso de investigación y reflexión, donde muchas veces es conveniente incorporar observadores internos y externos, para ayudar a identificarlas.

 Tercer paso: Efectuar una exploración multidimensional del entorno y sus posibilidades. Analizar las oportunidades actuales y latentes del entorno, y las posibilidades de utilizar las ventajas de la empresa, de una manera diferente a como han venido siendo utilizadas, para generar productos y servicios de mayor valor al mercado, es un paso que requiere dos ingredientes: observación y creatividad. En nuestros cursos y asesorías de Planificación Estratégica siempre decimos que en su relación con el mercado una empresa tiene cinco posibilidades: cesar su actividad, permanecer con sus clientes actuales y sus productos actuales, buscar nuevos clientes para sus productos actuales, generar nuevos productos, o productos mejorados, para sus clientes actuales y generar nuevos productos para nuevos clientes. Las tres últimas constituyen formas de reinvención.

 Pensar en nuevos mercados para los productos actuales, supone una exploración desprejuiciada de la posibilidad de ir a nuevos sitios, física o virtualmente, para ofrecer nuestros productos. Pero primero debemos invertir cierto esfuerzo en averiguar las necesidades reales de esos mercados. Un ejemplo de esto fue el caso del Whirlpool en Brasil, donde por años se había creído que no había posibilidades de vender lavadoras a la clase obrera, hasta que alguno de sus directivos se le ocurrió lanzar un modelo que se adaptaba a las necesidades y condiciones del entorno (más pequeño, más simple, con tapa de plástico para vencer el prejuicio de que la lavadora destrozaba la ropa y por supuesto mucho más económico). El éxito fue arrollador y los llevó a replicar la experiencia en mercados similares en India y China.

 Explorar nuevos productos en los mercados actuales lleva a un proceso de reexaminar necesidades, explícitas y latentes, de los clientes y examinar creativamente como con las ventajas adquiridas podemos generar nuevos productos y servicios, o una combinación de ellos, para crear una mejor propuesta de valor. En otras ocasiones hemos comentado el ejemplo de las Empresas Polar, que buscando la utilización del maíz para la fabricación de cerveza, desarrolló como ventaja un conocimiento acerca de cómo tratarlo y de allí nació la harina precocida PAN, por la cual es muchas veces más conocida que por su famosa cerveza.

 La quinta opción de ir con nuevos productos a nuevos mercados es muchas veces la más retadora, pero también puede ser una de las de mayor valor agregado. Un ejemplo clásico, que mencionamos en el Boletín anterior es el de Corning y su utilización del conocimiento de la tecnología del vidrio para generar la fibra óptica y las pantallas líquidas de cristal.

 En esta etapa hay que explorar de una manera ingenua, sin prejuicios todas las ideas. Ninguna debe ser descartada a priori. En ejercicios de reinvención dirigida llamamos a este paso la etapa de “volverse locos”. En la misma deben prohibirse todo tipo de “idea killers” (asesinos de ideas) que tanto daño producen a la creatividad en las organizaciones (tales como: “eso no se puede hacer”, “seguramente ya otros lo han intentado”, “no estamos preparados”, “eso sería salirnos de lo que sabemos hacer”). La regla es que toda idea es válida, así luzca descabellada a primera vista (después habrá tiempo de analizarlas y, si es necesario, descartarlas).

 Cuarto paso: El aterrizaje. Es un proceso de evaluación y análisis de las ideas que han surgido para examinar su factibilidad y conveniencia de llevarlas a la realidad. En este paso es conveniente decantar las ideas pasándolas por varios “filtros”. El primero de ellos es el impacto positivo que puede producir cada idea en un nuevo modelo de negocios. ¿Qué mercados nos permitiría penetrar y que tan atractivos son? ¿Qué valor produciría para clientes y accionistas? Un segundo filtro es el de la facilidad de implementación. ¿Hasta qué punto nuestras ventajas actuales nos permiten implementar la idea? ¿Qué ventajas adicionales habría que adquirir? ¿Qué tan fácil es adquirirlas? ¿En cuánto tiempo se puede hacer una prueba piloto? Un tercer filtro es el riesgo que involucra cada idea. ¿Qué costo involucra? ¿Qué impacto negativo podría producir en el personal? ¿Qué tan fácil es de imitar o proteger? El cuarto filtro es el de la integración, complementariedad y sinergia ¿Cómo se integra con lo que hacemos actualmente? ¿Cómo se complementa? ¿Es posible integrar varias ideas en una más potente y prometedora? El quinto filtro es el del entusiasmo ¿Qué entusiasmo genera esta idea en los directivos de la empresa y en quienes deben llevarla a la práctica?

 Cuando se filtran las diversas ideas, estaremos en capacidad de escoger las que tengan mayor impacto, sean más factibles de implementar, representen un riesgo asumible (que dependerá de la tolerancia al riesgo de los accionistas), permitan usar, o complementar, las estructuras que ya tenemos y despierten mayor entusiasmo.

 Quinto paso: Plasmar las ideas en un modelo de negocios. Este modelo debe contemplar preguntas clave tales como: ¿A qué segmento de mercado nos deseamos dirigir? ¿Qué factores de atractividad de mercado estamos buscando? ¿Qué necesidades pensamos satisfacer? ¿Con qué productos y servicios lo haremos? ¿Cómo nos vamos a diferenciar de la competencia? ¿Cómo penetraremos en ese mercado? ¿Cuáles serán nuestros procesos clave para generar los productos y servicios? ¿Qué competencias clave requeriremos en el personal? ¿Cómo obtendremos el personal? ¿Qué otros recursos físicos y tecnológicos son necesarios? ¿Qué insumos requeriremos? ¿De qué proveedores los obtendremos? ¿Qué otros socios necesitamos? ¿Qué inversión y qué costos tendremos? ¿De dónde provendrán los recursos financieros requeridos? ¿Cuál es el flujo de caja proyectado? ¿Cuáles serán los beneficios esperados y en qué tiempo?

 Sexto paso: Ensayar. Es el momento de la acción. Necesitamos llevar a la práctica nuestro proyecto y estar preparados para enfrentar los obstáculos que seguramente surgirán y para desarrollar la curva de aprendizaje que nos permita reevaluar nuestras hipótesis. Lo más importante en esta etapa es prepararnos para tener flexibilidad y capacidad de anticipación, con una visión realista del entorno. El camino de la reinvención estratégica es como un rosal, con flores y espinas. No todo se dará como esperamos, por más análisis estratégico que hayamos realizado previamente. El análisis nos llevará por una ruta más directa y nos evitará muchos fracasos, pero no todos. En muchos casos será necesario reformular los planes, e incluso abandonar algunos, y acudir a otras ideas en el portafolio. Scott Adams, el creador de Dilbert, cuenta que antes de tener su inmenso éxito con este personaje, primero fracasó en una serie de iniciativas, que fueron desde hacer una carrera corporativa hasta una serie de invenciones. “Yo no me descorazonada por el fracaso. De cada experiencia hacía un punto de desarrollo de capacidades y conocimientos, que me beneficiaron posteriormente”. Howard Schultz, quien triunfó con la cadena de cafeterías Starbuck, primero confrontó la incomprensión de los accionistas originales, y salió de la empresa, para luego adquirirla. Bajo esta óptica unas veces triunfaremos y otras veces aprenderemos.

 Tendencias: El precio del petróleo

Recientemente se han prendido las alarmas, especialmente entre los países de la OPEP, ante la caída de los precios del petróleo. Los crudos marcadores como el Brent y el WTI han experimentado fuertes descensos en sus precios. El Brent cayó de $115 el barril a mediados de junio, a menos de $85 el barril a mediados de octubre, una caída de más del 25% en cuatro meses, alcanzando el menor precio desde el 2010. Otro tanto ocurrió con el West Texas Intermediate (WTI) que se desplomó de $107 por barril en junio a unos $80 por barril en octubre, su menor precio desde junio de 2012. Además ocurre en momentos en que los conflictos en Ucrania, Siria, Irak y los países del norte de África, más bien favorecerían un incremento de los precios del petróleo. ¿Que está detrás de la caída de estos precios? ¿Dónde repercute? ¿Qué puede pasar? ¿Para qué se tienen que preparar nuestras empresas?

 Para quienes hicimos nuestra carrera profesional en el fascinante mundo del petróleo, este tipo de eventos no es desconocido. No en balde la técnica de planificación por escenarios nació en una de las grandes gigantes petroleras, como es la Shell. Sin embargo, debe ser analizado por la importancia que tiene, especialmente para países como Venezuela, que son totalmente dependientes del petróleo. Ya en el 2008 ocurrió una caída mucho más profunda, desde más de $140 por barril a menos de $60. Sin embargo, a diferencia de la caída del 2008, donde la causa principal era la disminución de la demanda, en esta ocasión confluyen factores mixtos, predominando la sobreoferta de petróleo, especialmente en países no pertenecientes a la OPEP.

 Para los analistas, se están dando una combinación de factores para que ocurra esta caída de precios. Por una parte, Estados Unidos ha logrado incrementar su producción petrolera y gasífera de una manera sustancial, gracias a los avances en la perforación horizontal, unido al desarrollo de la técnica de facturación hidráulica conocida como “fracking”. Ya en este Boletín de Estrategia y Productividad (Nº 16 de noviembre de 2011), advertíamos su impacto y el hecho de que grandes empresas petroleras como Conoco-Phillips, Shell y Exxon- Mobil estaban realizando grandes inversiones en esta técnica. Según las cifras de la OPEP las importaciones de crudo de ese país han disminuido de 9.600.000 barriles por día, en el 2009, a 7.700.000 barriles por día en el 2013. En este mismo periodo la producción petrolera se incrementó de 5.300.000 barriles por día a 7.400.000 barriles por día, alcanzando actualmente una cifra de 8.500.000 barriles por día según la EIA (Energy Information Administration). A esto hay que añadirle el incremento notable en la producción de gas natural. Este “boom” energético está asociado con la predicción de que Estados Unidos se convertirá, en pocos años, en un exportador neto de petróleo.

 Por el lado de la demanda no se observa una recuperación económica sustancial en la Eurozona, el crecimiento económico de China se ha suavizado y algunas naciones como Japón están sustituyendo petróleo por gas natural y fuentes alternas de energía. La Agencia Internacional de Energía bajó sus expectativas de demanda de crudo y el Fondo Monetario Internacional también está bajando sus expectativas de crecimiento mundial.

 En este panorama, la revista “The Economist” considera que el primer ganador con estos bajos precios del petróleo es la economía mundial. Según T. Helbling, del Fondo Monetario Internacional, un 10% de cambio en el precio del petróleo está asociado con alrededor de 0.2 % del cambio en el producto interno bruto (PIB) global. Un segundo gran ganador es China, el segundo más grande importador neto de petróleo, para quien cada dólar de caída de precios representa un ahorro anual de 2.100.000.000 de dólares.

 Para Estados Unidos los resultados son mixtos, ya que es simultáneamente el mayor consumidor, importador y productor de petróleo. Un precio bajo del petróleo estimula la economía que consume este combustible, pero también desestimula la inversión en fuentes alternas de energía y en perforación en áreas costosas, además de propiciar el derroche de energía. Igual sucede en otros países productores de petróleo costoso. Los grandes perdedores son definitivamente países que como Venezuela, Irán y en menor grado Rusia, además de ser muy dependientes del petróleo, no han hecho reservas económicas para afrontar este tipo de escenarios.

 ¿Qué puede pasar? El mundo petrolero depende de muchas variables que pueden cambiar drásticamente de un momento a otro. Por un lado los avances tecnológicos permiten ser más eficientes en el consumo y producción de energía. El auge de los automóviles de bajo consumo en los Estados Unidos y Europa es un ejemplo de eso. Por otra parte, ha habido un gran avance en la eficiencia de la tecnología del “fracking”. Algunos estudios indican que hace cuatro años se requería un precio del petróleo de $80, para lograr equilibrar los costos de producción. Hoy en día es el punto de equilibrio está por debajo de los $60 y mejorando. Por otra parte, un petróleo barato estimula el crecimiento de países como China e India, incrementando la demanda. En el lado geopolítico lo que ocurra con ISIS en Siria e Irak, podría ser determinante para inclinar la balanza hacia un lado u otro. En los países árabes del norte de África, especialmente en Libia, también está por definirse el futuro político y económico. Algo parecido ocurre con Ucrania, donde la resolución, o no resolución, del conflicto que involucra sanciones a Rusia, podría determinar incrementos o contracciones en la producción petrolera.

 Otro papel importante lo determina la posición de Arabia Saudita en la OPEP. En el pasado este país actuaba como pivote en cuanto a recortes de producción. El balance no le fue favorable, por lo que en esta ocasión parece no mostrarse decidido a hacerlo, exigiendo primero que los otros países hagan los recortes. De momento no se ha logrado adelantar la reunión de la  OPEP prevista para finales de noviembre, para discutir el tema.

 Ante esta situación cobra plena vigencia a la técnica de planificación por escenarios. En un primer escenario podríamos estar viendo caer aún más los precios del petróleo, algunos expertos estiman que hasta una cifra cercana a los $60 por barril, aunque no se sabe por cuánto tiempo. En un segundo escenario totalmente opuesto, podríamos ver incrementar los precios del petróleo, incluso por encima de los $120 por barril. La propia revista The Economist señala que, a comienzos de octubre de este año, el Fondo Monetario Internacional evaluaba lo que podría pasar si el conflicto en Irak produjera un “shock” en los precios del petróleo y hubiera un incremento del precio del 20% en un año. Las conclusiones eran que el Producto Interno Bruto caería entre el 0.5% y el 1.5% a nivel mundial y la inflación crecería por lo menos medio punto.

 ¿Para qué se tienen que preparar nuestras empresas? La respuesta por supuesto depende de cada país. En el caso de Venezuela sería aconsejable elaborar dos escenarios extremos. En el primero, de continuar, o prolongarse por mucho tiempo, esta tendencia a la caída de los precios del petróleo, obviamente habrá mayor escasez de divisas (y por supuesto una aceleración de la inflación) por lo que las empresas deberán examinar las repercusiones en cada una de ellas, especialmente en su dependencia de insumos importados, tanto para materias primas como para el equipos y repuestos, y las opciones con las que cuentan. En un segundo escenario, diametralmente opuesto, podrían presentarse grandes oportunidades para aquellas empresas que mejoren radicalmente su eficiencia y que sean capaces de satisfacer mercados deprimidos y aún de exportar. Sin embargo, cada caso debe examinarse en particular.

 Humor en tiempos de cólera

Frases zulianas:

• Sois más raro que conejo sin oreja.
• Voy a montar una mesa de pool  con las bolas que me paráis!!!!
• Sois mas ordinario que una serenata con los diablos de yare.
• Sois mas salao que yogurt de ocumo.
• Sois más inútil que un teclado sin ENTER.

Nota del Editor ¿Dónde está el caballito?

Un viejo cuento empresarial narra la historia de dos hermanos gemelos, uno de los cuales era extremadamente pesimista y el otro lo opuesto. Un día sus padres quisieron introducir un poco de equilibrio y para eso encerraron, por unas horas, al niño pesimista en un cuarto lleno de juguetes y al optimista en un cuarto lleno de excrementos. A las horas fueron al cuarto donde estaba el niño pesimista y lo consiguieron llorando. Por qué lloras teniendo unos juguetes tan lindos, le preguntaron. El niño le respondió que no podía usarlos porque si jugaba con la pelota se iba a golpear, si usaba el carrito se iba a romper, si se montaba en el columpio se iba a caer, y así sucesivamente. A continuación se dirigieron al cuarto donde estaba el niño optimista y lo consiguieron saltando de alegría. Por qué estás tan alegre le preguntaron. A lo que el niño respondió: es que si hay tanta “caca” por aquí, es porque debe haber un caballito cerca.

 Cuando confrontamos la realidad que aparece en nuestro entorno, con un ambiente de inseguridad extrema, mala situación económica, acompañada de escasez de alimentos, medicinas y otros productos, con ambientes empresariales llenos de inseguridad jurídica y conflictividad laboral, parece justificado que asumamos una actitud pesimista, olvidándonos de que, por encima de todo eso, todavía existe un país pleno de oportunidades y riquezas naturales.

 En estas circunstancias podemos ser optimistas o pesimistas, pero más importante que lo que somos es la manera en que lo somos. Hay pesimistas reactivos que simplemente se quedan en la queja recreativa y hay pesimistas pro activos que analizan las dificultades y buscan la forma de superarlas. De igual manera hay optimistas reactivos que simplemente esperan confiadamente que la suerte, o una persona poderosa, los va a sacar de su situación y hay optimistas pro activos que saben que hay que prepararse y comenzar a buscar el caballito, y si lo hacemos entre todos es mejor, ya que puede que esté por allí pero no va a venir solo. En este último grupo están aquellos que saben que las situaciones difíciles se superan identificando las ventajas que poseemos y utilizándolas creativamente para salir de la crisis. En el mejor de los casos hay que comenzar a planificar cómo buscar el caballito y además prepararnos para limpiar la “caca”. ¿A qué grupo pertenecemos? Eduardo Betancourt

 De regreso

Este Boletin nació por petición de varios alumnos de los cursos de Planificación Estratégica que expresaron su deseo de tener una via abierta para refrescar y actualizar la materia. Cuando varios colegas y relacionados conocieron su existencia nos solicitaron que se los hicieramos llegar también a ellos, aumentando de esta forma la lista de suscriptores. Después de tres años de su publicación, donde editamos 38 ejemplares, creimos conveniente actualizar su formato y hacerlo más interactivo, permitiendo la incorporación de opiniones y comentarios e incorporando videos educativos. Ahora y con varios meses de ausencia, este Boletín regresa con nuevas energías. Esperamos que les guste. Tenemos que agradecer la cantidad de mensajes recibidos reclamando esta ausencia. Muchas gracias!!!

 Cursos

En el mes de octubre están programados dos cursos presenciales en Caracas: Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para la AVGH, los días 10 y 11 de octubre y Gestión Estratégica de Personal para Gerentes y Supervisores, para el CIAP de la UCAB en La Castellana, del 13 al 17 de octubre.

 Hablemos de Estrategia y Productividad

Video: Y en definitiva… ¿Qué es estrategia?

Con este video iniciamos una serie de videos educativos destinados a difundir conocimientos en los tópicos de Estrategia y Productividad. En este se examina el origen y la evolución del concepto de estrategia en la empresa moderna. Dos videos anteriores: “Bases para el Éxito Empresarial” y “Cómo Reponteciar a su Empresa” pueden conseguirse  en el sitio: http://www.ciede.com/Videos.html

 Estrategias Empresariales: Reinvención Estratégica (Parte I)

Algo que hemos aprendido en estos tiempos de crisis, y de cambios acelerados, es que el éxito del pasado no asegura el éxito del futuro. Esto nos ha hecho comprender la importancia de revisar continuamente lo que estamos haciendo en nuestras empresas, y nosotros mismos, y los resultados que estamos obteniendo. Lamentablemente, muchas empresas se manejan más por intuición que por análisis. La intuición empresarial es un elemento importante en los negocios, pero si no va acompañada de un conocimiento y de un aprendizaje continuo, que permita evolucionar y sacar el máximo provecho de las condiciones que se crean para la empresa, puede resultar peligrosa.

 Este ha sido el caso de innumerables empresas que se forjaron a la luz de la inspiración de sus fundadores y que sorpresivamente, para muchos, las hemos visto fracasar en tiempos modernos. Los nombres abundan. Por citar algunos podemos pensar en las quiebras de Kodak, General Motors, Pan-American, Circuit City, y otras muchas. Para nadie es un secreto que los cambios acelerados en el entorno hacen desaparecer rápidamente las ventajas competitivas y obligan a las empresas a desarrollar nuevas ventajas, o incluso, nuevos modelos de negocio, para poder sobrevivir y tener éxito. De allí que tanto a nivel de empresas, como de personas, se haya popularizado un nuevo léxico: “reinventarse”. ¿Qué significa esto? ¿Cuándo debemos hacerlo? ¿Cómo podemos hacerlo estratégicamente?

Reinventarse significa abandonar, parcial o totalmente, el modelo de negocios que hemos venido siguiendo, para adoptar un nuevo modelo capaz de aprovechar mejor las condiciones del entorno, para lograr un posicionamiento más valioso y sustentable. Esto conlleva un reexamen completo de los mercados en los que estamos y en los que podríamos y desearíamos estar, las necesidades explícitas o latentes que existen en los mismos, los productos y servicios que podrían satisfacer dichas necesidades, por encima de los que actualmente existen, las ventajas requeridas para hacerlo, las ventajas que actualmente poseemos y las que debemos adquirir, los escenarios que se pueden presentar, y la evaluación de las acciones que podríamos acometer desde nuestra posición actual, para lograr un nuevo posicionamiento, más valioso y sustentable.

 ¿Cuándo debemos hacerlo? Existen diversas circunstancias que ameritan una reinvención. La más obvia es cuando el entorno cambia tan radicalmente que los productos o servicios que ofrecemos dejan de ser atractivos para nuestros clientes, ya sea porque surgen sustitutos con características distintivas, más apreciadas por el consumidor (como por ejemplo ocurrió con la fotografía digital, o con las impresoras digitales que desplazaron las fotocopiadoras tradicionales).

 Un segundo caso es cuando los mercados se saturan por el exceso de competencia con productos similares, lo cual lleva a que la única diferenciación posible sea con base en precio.

 Un tercer caso es cuando las condiciones políticas, sociales o económicas del entorno cambian, de tal manera que surgen amenazas tan poderosas que restan atractividad a los mercados donde operamos. Esto puede ocurrir por diversas cicunstancias que son fáciles de identificar en un mapa estratégico, como el del Enfoque Sistémico de Empresas, donde se aprecian factores tales como el deterioro de la seguridad jurídica, la escasez de insumos, la pérdida de capacidad adquisitiva de los mercados, la escasez de personal calificado o el deterioro del clima laboral por las condiciones externas, y otras similares.

 En todas estas circunstancias estamos hablando de la necesidad de reinventarse por condiciones negativas. No obstante la reinvención también puede ser necesaria por circunstancias positivas como es el surgimiento de nuevas oportunidades que la empresa puede aprovechar utilizando las ventajas que ya tiene, o adquiriendo nuevas ventajas, para producir nuevos productos o servicios, cambiar de mercados o penetrar nuevos mercados, lo cual muchas veces nos lleva incluso a cambiar el modelo de negocio, o al menos a ampliarlo.

 Es conocido el caso de Corning que para inventar el vidrio refractario (pyrex) desarrolló como ventaja competitiva un conocimiento de la tecnología del vidrio que posteriormente pudo utilizar en el desarrollo de la fibra óptica y de las pantallas de cristal líquido. En nuestro medio podemos ver el ejemplo de Polar que buscando utilizar el maíz en la fabricación de cerveza desarrolló, con este conocimiento, la harina precocida de maíz (PAN), causando una revolución en la elaboración de las arepas y otros alimentos.

 Esto nos lleva a la tercera, y quizás más importante pregunta: ¿Cómo reinventarse estratégicamente? Este es un ejercicio que no admite improvisación, a menos que se quiera correr el riesgo de hacerlo, o demasiado largo, o demasiado costoso, o ambos. Requiere de cuatro ingredientes fundamentales: análisis, anticipación, creatividad y ensayos. Las metodologías de planificación estratégica nos permite hacerlo de una manera óptima para incrementar las probabilidades de éxito. Ese será el tema de nuestro próximo artículo.

 Selección de personal en un entorno VICA

¿Qué cualidades debemos evaluar al seleccionar personal de alto nivel en las circunstancias actuales? Este tema es tratado en la edición de junio de 2004 de Harvard Business Review. El autor, Claudio Fernández-Aráoz presenta una interesante propuesta acerca de las cualidades que los accionistas de las empresas deben evaluar.

 Sugiere que la evaluación por cualidades en la selección de personal ejecutivo ha pasado por cuatro etapas. En la primera, durante cientos de años, cuando predominaba el trabajo físico, preponderaba la evaluación de las cualidades físicas de la persona en la selección de los candidatos a los altos cargos. Cree ver una reminiscencia de ello en el hecho de que los presidentes (CEO) de las 500 empresas más importantes de los Estados Unidos, según la revista Fortune, sean en promedio casi 7 cm más altos que el americano promedio. Algo similar ocurre con los presidentes y líderes militares.

 Ya en el siglo XX, en una segunda etapa, se enfatizó en la inteligencia, la experiencia y el desempeño pasado. Eso se debía a que el trabajo era estandarizado y los roles similares, a través de las diferentes empresas, en las diversas industrias.

 En una tercera etapa, promovida por las investigaciones de McClelland, en los años 70, especialmente en su trabajo “Probando Competencias en lugar de Inteligencia”, se pasó a evaluar características específicas y habilidades que servían para predecir un desempeño destacado. Esto era necesario porque la evolución tecnológica, y la convergencia de tecnologías, hicieron los trabajos mucho más complejos y obligaron a descomponer los trabajos en las actividades y relaciones clave para ejecutivos y a su vez, a examinar las competencias requeridas para su desempeño. Esta tendencia es la que prevalece hoy en día en nuestras empresas.

 Sin embargo, sostiene el autor, estamos en la aurora de una nueva era caracterizada por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del entorno (lo que se sintetiza en el vocablo: VICA, adaptado del ámbito militar) donde las competencias tradicionales no son suficientes para predecir la capacidad de la persona de tener éxito, en las condiciones en que opera una empresa moderna.

 Es aquí donde el autor abre un nuevo campo de investigación acerca de las cualidades más importantes que se deben evaluar a la hora de seleccionar los ejecutivos. Define la nueva característica a evaluar como “potencial”. No se trata de evaluar solamente si la persona tiene las habilidades o competencias para desempeñar el puesto, sino, si tiene el potencial para aprender nuevas competencias que se requerirán en entornos VICA . Aunque reconoce que este potencial es mucho más difícil de discernir que las competencias, sostiene que su empresa (Egon Zehnder) ha desarrollado y refinado un modelo que permite un 85% de exactitud en la predicción. Este modelo usa cinco indicadores principales de potencial: motivación, curiosidad, “insight”, compromiso y determinación.

La motivación está referida al compromiso férreo de lograr excelencia en la búsqueda de metas desinteresadas. En otras palabras tener la ambición de alcanzar grandes logros colectivos, siendo mejores, cada día, en lo que se hace y manteniendo una profunda humildad.

 La curiosidad está referida a la búsqueda de nuevas experiencias, conocimientos, retroalimentación desprejuiciada y apertura al cambio y al aprendizaje.

 “Insight” es la habilidad de recopilar y darle sentido a la información que sugiere nuevas posibilidades.

Compromiso (“engagement”) es la destreza en usar la emoción y la lógica para comunicar una visión persuasiva y conectarse con la gente.

 Determinación es el desarrollo de recursos para luchar por metas difíciles, a pesar de los cambios, y para superar las adversidades.

 El autor reconoce que también es importante evaluar otra serie de características como: inteligencia, valores y habilidades de liderazgo, comprendiendo dentro de esta última: orientación estratégica, entendimiento de mercados, orientación a resultados, impacto y servicios al cliente, colaboración e influencia, desarrollo organizacional, liderazgo de equipo y liderazgo de cambio.

 Se puede o no estar de acuerdo con esta propuesta y se pueden añadir o quitar características, pero indudablemente el autor abre una puerta para un nuevo campo de análisis en la gestión estratégica de capital humano. A nosotros nos toca examinar la validez de este enfoque en nuestro medio y adaptarlo y aplicarlo a nuestras condiciones.

 Humor en tiempos de cólera

Inocencia – Papá, ¿por qué te casaste con mamá?

– Tú tampoco te lo explicas, ¿verdad, hijo?

– Papá, ¿Por qué te casaste?

– Por tu culpa …!!!

Casualidad – Papá, ¿qué es la telepatía? – Pues… cuando dos personas piensan la misma cosa a la vez. – ¿Cómo tú y mamá? – No, hijo, eso sería casualidad.